开篇词 一个技术总监的管理“自白”
你好，我是许健。欢迎来到我的“技术管理案例课”！
我是一个在IT行业摸爬滚打了16年的老兵，算起来我走上管理岗位也有8年了。现在我是eBay基础架构工程部的研发总监。和很多人不同的是，我不是“被迫”走上管理岗位的，我是主动要求的。
记得那会儿我差不多已经工作了8年，感觉自己在技术上还可以，但是离独当一面还是有一定差距的。那时我就想多做点事，不希望哪天有什么机会轮到我的时候，却发现自己能力不够。于是，我找到了我的老板，跟他表明了自己的想法，希望能够得到更多锻炼的机会。
虽然我已经做足了心理准备，但是真的走上管理岗后，我还是进入了迷茫期。我觉得自己的技术竞争力在消退，团队里人的问题也层出不穷，比如：当时我大部分的精力都放在了开会上，所以没有沉到一线了解细节，也没能静下心去梳理团队的长期规划，更没有专门找时间，去培养自己跟团队关键人员的信任关系……最终这些问题在一次组织变动的时候就一起爆发了。
那时候，我真的觉得自己撑不住了。
现在回过头来看，我感恩经历的这所有事情，这些酸甜苦辣塑造了现在的我。回顾自己这些年的成长，我发现技术管理最有效的学习方式有两种：一种是在实战中自己反思和总结；另一种是有人结合真实的案例，一对一地给你分享经验。
所以，我想通过这门课把自己经历的这些“坎儿”分享给你，一对一地给你分享我的经验。如果你现在还不是经理，我希望你看完课程后，能更好地理解经理的思路，从而指导你更有效地工作；如果你已经是一名经理，也正处于迷茫期，希望我的案例分析能和你产生共鸣，给你提供一些参考，让你少走一些弯路。
我先给你分享一个之后课程里还会细讲的案例吧。
有一次，在一个项目A上，我跟总部领导意见不一致。首先，意见不一致本身我心情就不会很好。在我坚持自己的主见的过程中，团队里又有人离职，员工离职直接影响到项目交付，也会影响到其他在职人员的士气。雪上加霜的是，有些不了解的情况的人也开始拿这个在公司论坛上来说事。我当时真的是负重前行，觉得十分艰难。像这种复合的难题，到底要怎么处理呢？
我的解决方案具体有下面四个维度：想好对策、调整心态、理顺思路和求助上级。
首先针对业务交付，制定出最坏情况的应对对策；然后你自己要做好情绪管理，直面困难；接着清醒地分析团队怎么稳住，不影响交付的前提下满足团队人员的诉求，提振士气；最后，还要有“把上级纳入你的团队”的思路，团队外部协同上遇到问题时，你一定要主动求助上级。
你看，我只是随手给你举了一个发生在我身上的例子，其实背后有一系列可以思考的内容和对策。放到我们管理的层面，这样的事情经常发生，怎么处理呢？其实我觉得方法都是一样的。
那对应的，我就想用我这一整套的思维方式和做事方法来给你讲这门课。具体我会怎么给你讲呢？
首先，我一直有记录、总结、复盘的习惯。做管理这么多年，我把我自己经历的挫折、受过的委屈、获得的赞赏，全都系统梳理了一遍，并精选了一些做技术管理的过程中最有共性的、同时我印象最深刻、促使我成长最快的案例，与你一一进行抽丝剥茧，逐个复盘分享。
其次，我还会和你分享这些常见问题的解决方法。我不仅会给你展示应该怎么做、怎么说的正确方案，我还会把那些很多人都会犯的错误，都给你一一列出来，让你清晰、明确地知道这之间的差距。除此之外，我还会给你讲清楚，这些解决问题方案背后的思考路径。这样，你不但掌握了管理提效的方法，也能参考我的思维方式，建立你自己的“管理模型”。
每一个成长飞速的选手，都有一套行之有效的复盘方法。因此，除了方法，我还希望你能从这门课中学到工作复盘的正确路径。这样，你还可以拓宽自己看问题的视野，学会怎么用复盘优化自己的管理能力。做案例分析时，我也是在带着你不断演练复盘的技巧。我将把我遇到的困难、应对方法，以及事后反思、迭代的全过程，按步骤为你一一呈现。
为了带你循序渐进地学习，我会通过技术管理之路的开启、一线经理、二线经理、技术决策者4个模块，逐步分享我的心路历程和实战案例。
你可以先看看下面这个我为你梳理的技术管理技能全景图。你可以结合自己的情况快速对照，看看自己哪些做得比较好、哪些做得还不够、哪些目前还没想到。
学完了这4个模块的内容，你就掌握了我这8年的技术管理实战经验。这一门技术管理案例课，其实就是带着你经历“挫折”。我们就像侦探一样，回到每一次“事故”的现场，抽丝剥茧地剖析问题，找到解决方案，并总结方法论。
那我就先带你感受一下“受挫”的滋味吧。
挫折一：
你现在是一线经理，团队里有好几个高级员工，他们个人能力强，性格也很强，想法跟你不一致的时候是会直接“开炮”的。你虽然戴着经理的帽子，但实际上你“领导”不了他们。怎么办？
挫折二：
你现在已经是二线经理了，开始带经理，团队也变大了，你突然发现自己的时间完全不够用，每天在各种会中串场。但是忙碌的你并没有管理好自己的团队，你发现你把自己给架空了。想要管理好一个更大型的组织，你一筹莫展，怎么办？
挫折三：
现在你需要做很多技术决策了，但是你持续和更高级别的领导意见不一致，总部领导不开心，你自己也不开心，决策根本落不下来。你发现自己陷入这种情况，又该怎么办？
这几个场景还是很典型的，不知道你是不是正处在其中。可以先想一想，面对这样的问题，你有解决方案吗？如果你的问题还没解决，或者你对现在的解决方案还不满意，那就和我一起在课程里探索吧。
相信，在课程结束的时候，你会和我一样，感谢这些挫折。因为每一次挫折都不会打倒我们，反而是遇到挫折之后，总会让我们发现问题、分析问题、找到解决方法，最能提升我们的管理实力。
说了这么多，那到底啥是管理呢？我们没必要执着于一个最正确的定义，核心是这个概念能指导我们的实践。
结合自己的经验，说到底，我觉得管理就是通过培养人来做成事。也就是说，管理要交付两个维度的结果，一个是交付业务价值，另一个是培养人，这两点相辅相成。
培养人不是天天跟员工苦口婆心，不是天天跟员工客客气气，而是高标准严要求，严师才能出高徒。管理者要有父母心，我正是因为希望你好，才对你这么严。把你带到山顶，一把把你推下悬崖看你自己爬，在你快摔下去的时候却又能拉你一把。
做成事意味着管理是需要不断地交付业务价值的，但也不是什么价值都要交付，我认为你要“集中力量办实事儿”，你要有你的主线并做聚焦和长期投入。而在你选择这条主线的同时，也意味着你放弃了其他的主线，真正难的其实是抗拒诱惑、学会放弃主线外的干扰项。
管理更多的是一份沉甸甸的责任。你的决策、你的情商、你的逆商很大程度决定了你的团队和团队成员的发展。你所有的决定，都不再只关乎你一个人的利益。从此，你也就基本告别“随性”了，想发脾气的时候你要忍，遇到困难想放弃的时候你要坚持。
我之前看过一张图，图片里面画了一个人，这个人自己背上插着一把刀，但是另一边他还在鼓励别人，看到后我真是很感慨。做管理其实也是这样啊，你就是那个自己身上插着刀，还要负重甚至负伤前行的人。
好了，说到这里我已经感觉很激动了。我非常期待想要给你分享我踩过的那些血泪坑，把自己这些年经历的案例拿出来，希望能用我的反思，给你一些参考和启发，希望带你养成学习和反思的习惯，让你少走一些我走过的弯路。
当然，我更希望你今后无论遇到怎样的“坎儿”，都要坚定自己的信念，摆好心态，越挫越勇，成就团队，成就自己！让我们一起开启这趟管理的旅程吧！
- 青苹果 👍（20） 💬（2）
同时在听两套管理学课程，想要相互对照，学得更好。一套是某大学管理学的课程，上来就是老板怎么给员工设局，什么福特流水线的智慧，浓浓的中国厚黑风。如果是我去面试，感觉出是这种老板，掉头就走的，因为完全没有成长性，我只是消耗品。这里讲的管理风格，是共同成长的过程，印象最深的是：培养人，做成事，最后形成一个有战斗力的团队，而不是一群哈士奇跪舔老板。很喜欢主讲人的理念，接地气，可操作，期待！
2020-08-27 - Xunqf 👍（11） 💬（2）
我遇到的一个领导感觉和作者的配图很神似，我没有看到他背后插的刀子，但是他给我们的团队定下了一个基调，大胆的干就行了，出了啥问题我兜着。
2020-08-25 - 薛腾 👍（7） 💬（2）
谢谢老师的答复。我们公司有一个项目集经理，公司所有项目都是他负责。我在工作中会遇到这样的场景：项目集经理会任意调整项目的人员变动，事后我询问才通知我一声研发做哪个项目。项目中研发遇到的问题，项目集经理直接决策。在项目中涉及的技术评审，项目集经理可以决策是否要做，什么时候做。这样情况的背景是：我和项目集经理原先分别管理2个研发部门，后来部门合并了。我担任技术经理，另一个研发部门领导担任项目集经理。
2020-08-25 - 聪 👍（6） 💬（2）
我的学习笔记 从技术到管理，开始会进入迷茫期。不适应的几个方面比如，经理和开发者思考问题角度不同，会议增多时间不多，没空了解一线细节，没静心去梳理团队长期规划，没有时间去和团队关键人员建立信任。(要总结自己平时遇到的难处，认真体会) 什么是技术经理的关键职责 1. 不断交付有价值的结果。deliver results 2. 培养人来做成事情. 高标准严要求 技术经理代表了团队的利益, 个人要控制和提高自己的决策能力，情商和逆商 下面是如何提高的具体方式 快速学习和获得管理经验的最有效学习方式: 1. 在实战中自己反思和总结 2. 学习别人的真实案例，一对一给你分享经验 3. 记录总结和复盘 学习目标就是，建立我自己的管理模型 解决复合难题的维度 1. 想好对策 2. 调整心态 3. 理顺思路 4. 求助上级 按晋级顺序分成4个模块 1. 开启 2. 一线 3. 二线 4. 技术决策
2020-10-05 - 蹦哒 👍（5） 💬（3）
老师说的“管理就是通过培养人来做成事”，我非常认同，现在有一个问题请教： leader对于团队的作用是很明显的，但是我的体会是只是忙忙碌碌为团队做贡献，没有感受到leader自身的成长。或者说，leader自身锻炼的管理能力如果换到一个新环境很难很快展现出来，就拿出去面试来说，如果是纯做技术得到了成长，出去面试找工作很容易就得到认可了，那么作为leader自身出去面试的话，个人觉得就有点吃亏了，首先技术不如一线工程师那么熟练以及清楚细节，然后管理能力是很难通过面试那么短的时间能够展示的。请问老师是怎么看待这个问题的呢？下面是我关于leader自身成长的考虑： #关于leader自身的成长问题# 当项目管理、团队规划、团队日常管理等都差不多了，这时leader如果有空余的时间，该做些什么来为自己提升呢？我想到这些： 1.向团队内外不断寻找探索更多合适的可以扩展团队能力边界的可能（这个很难，公司层面限制了，更多的是做一些给现有业务带来价值的工具平台等技术类的事）； 2.自身不断研究市面上的新技术，扩展广度，有合适的可以引入或者借鉴（这个目前想到最能提升自身的方式了，但又感觉这仅仅技术方面了，对于做技术决策有帮助） 3.涉猎更多行业或者岗位、不断扩展自己视野格局（这个感觉有点虚，需要时日积累，虽然都说是个破局之道） 当然主要原因还是自己的管理能力不足以让自己自信，应该静下心来不断复盘总结提升自己的管理能力，但目前确实迷茫，希望听听老师的想法。可以聚焦到一个问题：面试时如何展现leader自身价值？
2020-09-15 - 赖志 👍（4） 💬（2）
挫折一挫折二挫折三我都在经历着，唯独挫折三比较有挫败感，毕竟领导的意见还是要照顾的，一个技术方案改来改去也是身心疲惫
2021-07-15 - 薛腾 👍（4） 💬（1）
老师提到的挫折，我现在就深有感触。公司突然进行职业变动，推行矩阵式管理。我被放到了技术经理岗位，和项目经理配合。公司所有事情都是项目制的。我发现自己表面管理研发，但是实际上都是项目经理有绝对的话语权。感觉有些迷茫。
2020-08-25 - Weehua 👍（2） 💬（4）
重新看了一遍这篇文章，做技术管理2年多了，感受颇深，也是一路坎坷和辛酸泪走过来的。上图真的太像我了，感同身受。成就团队，成就自己：这个口号非常棒，我1年前给团队的口号是：成就团队，成长自己。现在感觉还是成就这个词好，成就一定有成长，有成长不一定就有成就，好像这就是我这几年的反映。 感谢这门课，让我在反思的时候有个指引！
2020-10-16 - 西西弗与卡夫卡 👍（2） 💬（1）
期待
2020-08-24 - 怀揣梦想的学渣 👍（1） 💬（1）
挫折一：我以前的处理方式是发扬员工个性，增强员工优点，在工作任务上约束和约定，保质量完成任务即可。其他的只要不引入业务风险，随意发挥。 挫折二：需要我发言的会议，可能需要我发言的会议，我有想发言的会议，我主动去。其他会议找人代替我去，我专门找文笔好的去，可以精简总结内容同步给我。我会单独请他喝饮料或者吃饭。也会主动把他原有的任务分离到其他人身上，减轻他的压力。 挫折三：比我级别高的领导可能有其他的业务视角，我会列对比清单，对比我可以考虑到的所有因素，请上级领导决策，我自己经历过的，按照行业尝试，A功能优先级很高，我很重视，我就希望这功能优先开发，但是上级领导认为B功能很优先。我感到费解，后来我在客户那边找人打听才知道，B功能对客户很重要，A功能对客户属于能用就行，出故障也能接受，甚至故障时间不超过三十分钟就可以。并不是所有上级领导都愿意和都能讲清楚问题。
2023-06-19 - DayDayUp 👍（1） 💬（1）
我是一个职场新人，当我看到“一个是交付业务价值，另一个是培养人”的后半句的时候，感觉有一种落实感。毕竟职场菜鸟，什么都不懂，然后云里雾里的。所有新人其实都有一个愿望就是：希望自己能够成长，而不是被当做挨骂垫背的螺丝钉。所以看到这句话还真的有点激动。
2021-12-07 - 第一装甲集群司令克莱斯特 👍（0） 💬（1）
管理就是，培养人，做成事。
2022-10-29 - 李二木 👍（0） 💬（2）
现在带了几个人，我的上一级是项目经理，项目经理也没啥管理经验，在公司内学不到管理经验，只有对外看看高手们管理心得。
2022-02-12 - Geek_积木 👍（0） 💬（1）
个人技术管理者应该做到的两个点： 1、带领团队不断获得成功，实现价值呈现 2、协助团队成员，让他们获得成长
2021-09-14 - 听雨 👍（0） 💬（1）
想请教一下，技术总监需要会技术吗？技术骨干转管理还要研究技术吗？
2021-04-07