开篇词  一个技术总监的管理“自白”

你好,我是许健。欢迎来到我的“技术管理案例课”!

我是一个在IT行业摸爬滚打了16年的老兵,算起来我走上管理岗位也有8年了。现在我是eBay基础架构工程部的研发总监。和很多人不同的是,我不是“被迫”走上管理岗位的,我是主动要求的。

记得那会儿我差不多已经工作了8年,感觉自己在技术上还可以,但是离独当一面还是有一定差距的。那时我就想多做点事,不希望哪天有什么机会轮到我的时候,却发现自己能力不够。于是,我找到了我的老板,跟他表明了自己的想法,希望能够得到更多锻炼的机会。

虽然我已经做足了心理准备,但是真的走上管理岗后,我还是进入了迷茫期。我觉得自己的技术竞争力在消退,团队里人的问题也层出不穷,比如:当时我大部分的精力都放在了开会上,所以没有沉到一线了解细节,也没能静下心去梳理团队的长期规划,更没有专门找时间,去培养自己跟团队关键人员的信任关系……最终这些问题在一次组织变动的时候就一起爆发了。

那时候,我真的觉得自己撑不住了。

现在回过头来看,我感恩经历的这所有事情,这些酸甜苦辣塑造了现在的我。回顾自己这些年的成长,我发现技术管理最有效的学习方式有两种:一种是在实战中自己反思和总结;另一种是有人结合真实的案例,一对一地给你分享经验。

所以,我想通过这门课把自己经历的这些“坎儿”分享给你,一对一地给你分享我的经验。如果你现在还不是经理,我希望你看完课程后,能更好地理解经理的思路,从而指导你更有效地工作;如果你已经是一名经理,也正处于迷茫期,希望我的案例分析能和你产生共鸣,给你提供一些参考,让你少走一些弯路。

我先给你分享一个之后课程里还会细讲的案例吧。

有一次,在一个项目A上,我跟总部领导意见不一致。首先,意见不一致本身我心情就不会很好。在我坚持自己的主见的过程中,团队里又有人离职,员工离职直接影响到项目交付,也会影响到其他在职人员的士气。雪上加霜的是,有些不了解的情况的人也开始拿这个在公司论坛上来说事。我当时真的是负重前行,觉得十分艰难。像这种复合的难题,到底要怎么处理呢?

我的解决方案具体有下面四个维度:想好对策、调整心态、理顺思路和求助上级

首先针对业务交付,制定出最坏情况的应对对策;然后你自己要做好情绪管理,直面困难;接着清醒地分析团队怎么稳住,不影响交付的前提下满足团队人员的诉求,提振士气;最后,还要有“把上级纳入你的团队”的思路,团队外部协同上遇到问题时,你一定要主动求助上级。

你看,我只是随手给你举了一个发生在我身上的例子,其实背后有一系列可以思考的内容和对策。放到我们管理的层面,这样的事情经常发生,怎么处理呢?其实我觉得方法都是一样的。

那对应的,我就想用我这一整套的思维方式和做事方法来给你讲这门课。具体我会怎么给你讲呢?

首先,我一直有记录、总结、复盘的习惯。做管理这么多年,我把我自己经历的挫折、受过的委屈、获得的赞赏,全都系统梳理了一遍,并精选了一些做技术管理的过程中最有共性的、同时我印象最深刻、促使我成长最快的案例,与你一一进行抽丝剥茧,逐个复盘分享。

其次,我还会和你分享这些常见问题的解决方法。我不仅会给你展示应该怎么做、怎么说的正确方案,我还会把那些很多人都会犯的错误,都给你一一列出来,让你清晰、明确地知道这之间的差距。除此之外,我还会给你讲清楚,这些解决问题方案背后的思考路径。这样,你不但掌握了管理提效的方法,也能参考我的思维方式,建立你自己的“管理模型”。

每一个成长飞速的选手,都有一套行之有效的复盘方法。因此,除了方法,我还希望你能从这门课中学到工作复盘的正确路径。这样,你还可以拓宽自己看问题的视野,学会怎么用复盘优化自己的管理能力。做案例分析时,我也是在带着你不断演练复盘的技巧。我将把我遇到的困难、应对方法,以及事后反思、迭代的全过程,按步骤为你一一呈现。

为了带你循序渐进地学习,我会通过技术管理之路的开启、一线经理、二线经理、技术决策者4个模块,逐步分享我的心路历程和实战案例。

你可以先看看下面这个我为你梳理的技术管理技能全景图。你可以结合自己的情况快速对照,看看自己哪些做得比较好、哪些做得还不够、哪些目前还没想到。

学完了这4个模块的内容,你就掌握了我这8年的技术管理实战经验。这一门技术管理案例课,其实就是带着你经历“挫折”。我们就像侦探一样,回到每一次“事故”的现场,抽丝剥茧地剖析问题,找到解决方案,并总结方法论。

那我就先带你感受一下“受挫”的滋味吧。

挫折一:

你现在是一线经理,团队里有好几个高级员工,他们个人能力强,性格也很强,想法跟你不一致的时候是会直接“开炮”的。你虽然戴着经理的帽子,但实际上你“领导”不了他们。怎么办?

挫折二:

你现在已经是二线经理了,开始带经理,团队也变大了,你突然发现自己的时间完全不够用,每天在各种会中串场。但是忙碌的你并没有管理好自己的团队,你发现你把自己给架空了。想要管理好一个更大型的组织,你一筹莫展,怎么办?

挫折三:

现在你需要做很多技术决策了,但是你持续和更高级别的领导意见不一致,总部领导不开心,你自己也不开心,决策根本落不下来。你发现自己陷入这种情况,又该怎么办?

这几个场景还是很典型的,不知道你是不是正处在其中。可以先想一想,面对这样的问题,你有解决方案吗?如果你的问题还没解决,或者你对现在的解决方案还不满意,那就和我一起在课程里探索吧。

相信,在课程结束的时候,你会和我一样,感谢这些挫折。因为每一次挫折都不会打倒我们,反而是遇到挫折之后,总会让我们发现问题、分析问题、找到解决方法,最能提升我们的管理实力。

说了这么多,那到底啥是管理呢?我们没必要执着于一个最正确的定义,核心是这个概念能指导我们的实践。

结合自己的经验,说到底,我觉得管理就是通过培养人来做成事。也就是说,管理要交付两个维度的结果,一个是交付业务价值,另一个是培养人,这两点相辅相成。

培养人不是天天跟员工苦口婆心,不是天天跟员工客客气气,而是高标准严要求,严师才能出高徒。管理者要有父母心,我正是因为希望你好,才对你这么严。把你带到山顶,一把把你推下悬崖看你自己爬,在你快摔下去的时候却又能拉你一把。

做成事意味着管理是需要不断地交付业务价值的,但也不是什么价值都要交付,我认为你要“集中力量办实事儿”,你要有你的主线并做聚焦和长期投入。而在你选择这条主线的同时,也意味着你放弃了其他的主线,真正难的其实是抗拒诱惑、学会放弃主线外的干扰项。

管理更多的是一份沉甸甸的责任。你的决策、你的情商、你的逆商很大程度决定了你的团队和团队成员的发展。你所有的决定,都不再只关乎你一个人的利益。从此,你也就基本告别“随性”了,想发脾气的时候你要忍,遇到困难想放弃的时候你要坚持。

我之前看过一张图,图片里面画了一个人,这个人自己背上插着一把刀,但是另一边他还在鼓励别人,看到后我真是很感慨。做管理其实也是这样啊,你就是那个自己身上插着刀,还要负重甚至负伤前行的人。

好了,说到这里我已经感觉很激动了。我非常期待想要给你分享我踩过的那些血泪坑,把自己这些年经历的案例拿出来,希望能用我的反思,给你一些参考和启发,希望带你养成学习和反思的习惯,让你少走一些我走过的弯路。

当然,我更希望你今后无论遇到怎样的“坎儿”,都要坚定自己的信念,摆好心态,越挫越勇,成就团队,成就自己!让我们一起开启这趟管理的旅程吧!

精选留言(15)
  • 青苹果 👍(20) 💬(2)

    同时在听两套管理学课程,想要相互对照,学得更好。一套是某大学管理学的课程,上来就是老板怎么给员工设局,什么福特流水线的智慧,浓浓的中国厚黑风。如果是我去面试,感觉出是这种老板,掉头就走的,因为完全没有成长性,我只是消耗品。这里讲的管理风格,是共同成长的过程,印象最深的是:培养人,做成事,最后形成一个有战斗力的团队,而不是一群哈士奇跪舔老板。很喜欢主讲人的理念,接地气,可操作,期待!

    2020-08-27

  • Xunqf 👍(11) 💬(2)

    我遇到的一个领导感觉和作者的配图很神似,我没有看到他背后插的刀子,但是他给我们的团队定下了一个基调,大胆的干就行了,出了啥问题我兜着。

    2020-08-25

  • 薛腾 👍(7) 💬(2)

    谢谢老师的答复。我们公司有一个项目集经理,公司所有项目都是他负责。我在工作中会遇到这样的场景:项目集经理会任意调整项目的人员变动,事后我询问才通知我一声研发做哪个项目。项目中研发遇到的问题,项目集经理直接决策。在项目中涉及的技术评审,项目集经理可以决策是否要做,什么时候做。这样情况的背景是:我和项目集经理原先分别管理2个研发部门,后来部门合并了。我担任技术经理,另一个研发部门领导担任项目集经理。

    2020-08-25

  • 👍(6) 💬(2)

    我的学习笔记 从技术到管理,开始会进入迷茫期。不适应的几个方面比如,经理和开发者思考问题角度不同,会议增多时间不多,没空了解一线细节,没静心去梳理团队长期规划,没有时间去和团队关键人员建立信任。(要总结自己平时遇到的难处,认真体会) 什么是技术经理的关键职责 1. 不断交付有价值的结果。deliver results 2. 培养人来做成事情. 高标准严要求 技术经理代表了团队的利益, 个人要控制和提高自己的决策能力,情商和逆商 下面是如何提高的具体方式 快速学习和获得管理经验的最有效学习方式: 1. 在实战中自己反思和总结 2. 学习别人的真实案例,一对一给你分享经验 3. 记录总结和复盘 学习目标就是,建立我自己的管理模型 解决复合难题的维度 1. 想好对策 2. 调整心态 3. 理顺思路 4. 求助上级 按晋级顺序分成4个模块 1. 开启 2. 一线 3. 二线 4. 技术决策

    2020-10-05

  • 蹦哒 👍(5) 💬(3)

    老师说的“管理就是通过培养人来做成事”,我非常认同,现在有一个问题请教: leader对于团队的作用是很明显的,但是我的体会是只是忙忙碌碌为团队做贡献,没有感受到leader自身的成长。或者说,leader自身锻炼的管理能力如果换到一个新环境很难很快展现出来,就拿出去面试来说,如果是纯做技术得到了成长,出去面试找工作很容易就得到认可了,那么作为leader自身出去面试的话,个人觉得就有点吃亏了,首先技术不如一线工程师那么熟练以及清楚细节,然后管理能力是很难通过面试那么短的时间能够展示的。请问老师是怎么看待这个问题的呢?下面是我关于leader自身成长的考虑: #关于leader自身的成长问题# 当项目管理、团队规划、团队日常管理等都差不多了,这时leader如果有空余的时间,该做些什么来为自己提升呢?我想到这些: 1.向团队内外不断寻找探索更多合适的可以扩展团队能力边界的可能(这个很难,公司层面限制了,更多的是做一些给现有业务带来价值的工具平台等技术类的事); 2.自身不断研究市面上的新技术,扩展广度,有合适的可以引入或者借鉴(这个目前想到最能提升自身的方式了,但又感觉这仅仅技术方面了,对于做技术决策有帮助) 3.涉猎更多行业或者岗位、不断扩展自己视野格局(这个感觉有点虚,需要时日积累,虽然都说是个破局之道) 当然主要原因还是自己的管理能力不足以让自己自信,应该静下心来不断复盘总结提升自己的管理能力,但目前确实迷茫,希望听听老师的想法。可以聚焦到一个问题:面试时如何展现leader自身价值?

    2020-09-15

  • 赖志 👍(4) 💬(2)

    挫折一挫折二挫折三我都在经历着,唯独挫折三比较有挫败感,毕竟领导的意见还是要照顾的,一个技术方案改来改去也是身心疲惫

    2021-07-15

  • 薛腾 👍(4) 💬(1)

    老师提到的挫折,我现在就深有感触。公司突然进行职业变动,推行矩阵式管理。我被放到了技术经理岗位,和项目经理配合。公司所有事情都是项目制的。我发现自己表面管理研发,但是实际上都是项目经理有绝对的话语权。感觉有些迷茫。

    2020-08-25

  • Weehua 👍(2) 💬(4)

    重新看了一遍这篇文章,做技术管理2年多了,感受颇深,也是一路坎坷和辛酸泪走过来的。上图真的太像我了,感同身受。成就团队,成就自己:这个口号非常棒,我1年前给团队的口号是:成就团队,成长自己。现在感觉还是成就这个词好,成就一定有成长,有成长不一定就有成就,好像这就是我这几年的反映。 感谢这门课,让我在反思的时候有个指引!

    2020-10-16

  • 西西弗与卡夫卡 👍(2) 💬(1)

    期待

    2020-08-24

  • 怀揣梦想的学渣 👍(1) 💬(1)

    挫折一:我以前的处理方式是发扬员工个性,增强员工优点,在工作任务上约束和约定,保质量完成任务即可。其他的只要不引入业务风险,随意发挥。 挫折二:需要我发言的会议,可能需要我发言的会议,我有想发言的会议,我主动去。其他会议找人代替我去,我专门找文笔好的去,可以精简总结内容同步给我。我会单独请他喝饮料或者吃饭。也会主动把他原有的任务分离到其他人身上,减轻他的压力。 挫折三:比我级别高的领导可能有其他的业务视角,我会列对比清单,对比我可以考虑到的所有因素,请上级领导决策,我自己经历过的,按照行业尝试,A功能优先级很高,我很重视,我就希望这功能优先开发,但是上级领导认为B功能很优先。我感到费解,后来我在客户那边找人打听才知道,B功能对客户很重要,A功能对客户属于能用就行,出故障也能接受,甚至故障时间不超过三十分钟就可以。并不是所有上级领导都愿意和都能讲清楚问题。

    2023-06-19

  • DayDayUp 👍(1) 💬(1)

    我是一个职场新人,当我看到“一个是交付业务价值,另一个是培养人”的后半句的时候,感觉有一种落实感。毕竟职场菜鸟,什么都不懂,然后云里雾里的。所有新人其实都有一个愿望就是:希望自己能够成长,而不是被当做挨骂垫背的螺丝钉。所以看到这句话还真的有点激动。

    2021-12-07

  • 第一装甲集群司令克莱斯特 👍(0) 💬(1)

    管理就是,培养人,做成事。

    2022-10-29

  • 李二木 👍(0) 💬(2)

    现在带了几个人,我的上一级是项目经理,项目经理也没啥管理经验,在公司内学不到管理经验,只有对外看看高手们管理心得。

    2022-02-12

  • Geek_积木 👍(0) 💬(1)

    个人技术管理者应该做到的两个点: 1、带领团队不断获得成功,实现价值呈现 2、协助团队成员,让他们获得成长

    2021-09-14

  • 听雨 👍(0) 💬(1)

    想请教一下,技术总监需要会技术吗?技术骨干转管理还要研究技术吗?

    2021-04-07