01 领导力：如何在实践中应用不同层次的领导力？
你好，我是许健。今天我要跟你聊一个听起来比较“虚”的话题——领导力。
在今天的内容开始之前，我先给你重现一段发生在eBay上海研发中心的对话。当时我是监控组的经理，Ralph是监控组技术主力，所以很有可能转为经理。
当时，总经理对我们的项目进度很不满意，总经理是这么对我们说的：
“Ralph，难道你一定要带着经理的帽子才能管事吗？你说说看，有什么东西在阻止你去管理监控组！”
“许健，不要跟我说你只是负责整个Global监控的一部分，从行政上来说你是只管监控的一部分，但是那不意味着你就不能对总部监控产品规划施加影响！”
老板说这两句话的时候很严肃，她对Ralph的核心要求是，不需要经理的帽子也应该可以很好地带团队；而她对我的要求是，不需要Global Leader的帽子也应该可以对总部跨区域项目施加影响。
这种超出了我们的权力范围的要求，迫使我开始思考，如果不用经理的权力来带团队，那我们该用什么来带团队呢？答案我想你已经知道了，就是领导力。
有一个很好的解释是这样说的：你有权利对我说“不”，但是你选择说“是”，这体现的是我的领导力（Leadership）；你想说“不”，但是碍于我是你上级你不得不说“是”，这体现的是我的经理权（Management）。那接下来我们就来谈谈领导力。
领导力的境界
有一本书叫《领导力的五个层次》，不知道你看过没有。这本书里把领导力从低到高分成了“职位”“认同”“生产”“立人”“巅峰”五个层次。下面这张图说明了这五个层次，你可以看一下，还可以分享给你的朋友、同事，一起交流、探讨一下，你们是怎么给领导力评级的。
经理权其实就是领导力中最低的那个层次，也就是靠职位来进行管理。
第一层：“不得不听你的”
用“职位”来管理，是领导力中最低的层次，其实就是用你作为经理的权力（掌握绩效评定）让别人听你的，很显然，这是有弊端的。
我们做经理以后，你会跟不同性格、不同能力的人打交道。有些刺儿头脾气很冲，你使用经理权，他根本不买账。不过大部分人不是这样的，他们不会跟你顶，但这不代表大部分人就赞同你的观点，所以他们在执行时同样不一定能符合你的要求，这样的情况，你一定要学会分辨。怎么做呢？
如果你想让A做一件事，能当面交代就当面交代，因为这样你能观察到他在答应的时候是不是有犹豫，比如眼神会不会正对你，语气是不是坚定。实在不行，你还可以跟部下直接口头确认。
比如我一般会这样做，找一个房间单独问部下：“如果我说的有什么问题，你一定要现在提出来。如果你现在不提，等到资源投入后因为方向不对失败了，我们整个团队都会受影响。同样，你个人在这个项目里有什么诉求？可以一并提出来，如果你不提而我又没有主动想到的话，对你来说就是损失。但如果你提出来，至少我知道后可以想一想怎么安排。”
如果部门要发展，就必须有更多有独立思考、敢于提出不同见解的人。如果有人能用清晰的逻辑驳倒你的观点，你应该感到高兴，因为你的团队多了一个潜力股。
相反，如果你长期只能听到附和的声音，很大可能是你开始搞“一言堂”了；当然，有很小的可能是你英明神武，大家对你佩服得五体投地，所以没有不同见解。这样的后果就是，决策一旦出现偏差，会影响整个团队的交付。
这里我要专门提一下，使用经理的权力虽然属于领导力层次最低的一层，但不代表你不能用。有时候使用经理权来促成执行落实是有必要的，这一点我在下一节课展开解释。
第二层：“认同你的观点”
在“职位”之上，就是用“认同”来进行管理。
有一次我们需要做一个迁移项目，将现有的模块迁移到新技术栈，要在一个季度内交付，时间比较紧迫。大家进行了一番头脑风暴，决定拿一个不是很重要的模块先来试水。因为项目时间比较紧，我就直接介入了。
我觉得，一开始就应该迁移最关键、最复杂的模块。这是因为，当时时间真的太紧了，即使我们成功地把试水的模块迁移完成，也不能保证项目可以准时交付。相反，如果我们先把最重要、最复杂的模块迁移成功，其他的模块基本就是秋风扫落叶。而且，只有迁移最复杂的模块才能更早地把问题都暴露出来。我把我的思路说了一遍，很快，所有人都同意了这个观点。
在这一点，你必须用清晰的逻辑来获得大家的认同，如果你所在的组织就是鼓励认同来获取领导力而不是权力至上的文化，那听谁的不听谁的，就不是以职位高低来衡量了。
第三层：“跟着你能出成绩”
在“认同”之上，是用“生产”来进行管理，也就是说跟着你能出成绩，用出成绩这个结果来领导。
看到这里，你可能会说，那我只要跟着一个够厉害、能出成绩、能多拿资源和好处的领导，就容易升职加薪呗。可如果是这样，这第三层不就跟第一层经理权没有什么区别了吗？区别不过是领导在手段上用威逼还是利诱而已。
其实出成绩并不只是意味着“利益”。如果你的同事有能力，那么除了权和钱，他们一定希望自己能够做成一些自己认为有意义的事情，这种事情才是真正的“出成绩”。但是有意义的事情哪有那么容易做成呢？这时候，如果你作为经理能够帮助他们扫除做事的障碍，获取做成这件事所需要的资源，那这些有能力的同事就会愿意跟着你。
通俗点来说，你与你的部下是各司其职，你负责人手和获得上级领导支持，你的部下负责搞定技术。如果你作为领导搞不定人手、拿不到领导的支持，是你无能；如果你的部下搞不定技术，就是部下的失职了。
做经理不容易。如果你的工作就是给部下交待任务，而不能提供部下完成工作所需要的支持，那什么人都可以做经理，还需要你来做什么呢？当然，作为部下，你也要有“利用好你的经理来完成重要工作”的意识。
第四层：“跟着你能提升个人综合能力”
在“生产”之上的领导力层次就是“立人”，也就是通过“你能培养人”来进行领导。怎么说呢？就是让你的部下变强，强到随时都可以离开你；同时你要对他足够好，好到他很强，但是还是选择留下来跟你共事。
很明显，做到这一层，我们要从两方面来看，一方面是你要有培养部下的能力，要么你能够提供平台，要么你有足够的洞察力能够直指员工的瓶颈，释放他的潜力；另一方面，我觉得也是比较难做的，就是发挥你个人的人格魅力，使得你的员工愿意跟着你。这一点尤其针对专业技能高于你的高级别员工，非常有效。这个部分，我会在你要如何培养人的部分详细展开。
第五层：“你已经成为时代的楷模”
在“立人”之上的第五层，就是“巅峰”了。说实话，以我目前的能力，对这个层次也只能仰视，但是仰视不代表我们没有什么可为。
作为一名经理，你完全可以经营自己的“品牌”。在公司内部，你跟其他部门开会，在公司内部进行全员演讲、内训或者校招宣讲会，都会让你的部下看到你在交互中强悍精干的形象。在行业中的自身“品牌”经营也是这样，对技术峰会、技术博客等内容进行投入，这不但对自己有利，还能帮助部门吸引到好的人才。
人的本性是追随强者，成为时代楷模或许听上去有些遥远，但经营好自己的品牌这件事，从当下就可以做起。
信任：一种高阶领导力
前面这五层模型总结得很好，尤其是在初做管理的时候，读很多这类的图书可以给我们提供理论支撑。
但是，当我真正做了很多年管理，亲身经历了很多事情之后，我明白了一件非常重要的事：知道得再多，没有实际操作，都是白搭。所以，我开始在工作中有意识地培养自己的领导力，提升自己的领导力。
我慢慢发现，管理工作中真正的挑战往往出现在高级别员工身上。这促使我去思考，比起已知的理论框架，哪些行为是最能帮助我在现实中确立领导力的。最终，我从以往的工作经历中提取出了“信任”这个关键词。为什么我要讲“信任”呢？我还是先给你讲个真实的故事。
S是我在美国的虚线汇报领导，我与他共事多年，我们的大部分沟通都是通过邮件完成的。有一个阶段他在工作上不太顺，我甚至担心他会不会离开。有一天，我突然接到S的电话，我清晰地记得我是在“雨人”会议室接了他的电话。
那天，S很激动，他对我说：“许健，我刚接手了数据中心部门，我想在Expressonboarding上大幅提高效率，你知道我很信任你，我想把招聘预算从美国挪给你，你就在上海组建团队，我知道你一定会帮我搞定这件事的。”要知道，平时我们的招聘预算都是要申请很久的。
S之所以不是以日常写邮件的方式告诉我，就是因为这件事对他真的很重要。这通电话让我体会到，他对我们这批离岸研发中心骨干的信任和期待。大领导亲自打电话给我，给人、给钱，让你去做一件对他很重要的事情，我当时很激动，马上找了相关的骨干立即开始招聘，同时还主动调整了上海现有团队的优先级，并且立即安排去美国出差了解一线情况。
直到发生了这件事，我才知道了一种新的压力，一种“来自信任的压力”。执行开始后我们每周安排跟S的review，有任何对总部的依赖都会第一时间告诉他，让他帮我们解决依赖。因为我们无论如何也要尽全力去做出成绩，不能辜负了S的信任。
你看，你不需要命令你的部下去做事情。只要你告诉他，你多么需要他，他对于事情的成功有多么关键，而你信任他，并且把关乎自己切身利益的事情托付给他。一旦出现这种压力来自信任的情况，上级领导基本上不需要用任何方式来盯进度。古人说“士为知己者死”就是这个道理。
这个方法其实是一个普适的方法，不是单单针对高级别员工。我强调高级别员工，是因为他们在技术和专业知识上，很有可能是在你之上的，这个时候对他们的信任就显得尤为重要了。
如何确认是否给了部下信任？
“给信任”这件事说起来好像很简单，但想要做到这点你绕不开一个问题：你怎么知道自己是否给了部下信任？或者这个问题可以换一个表述方法，那就是：你怎么才能知道你的部下是否感受到了信任？
要解决这个问题，我们得先确认你自己是什么类型的领导，有给部下信任的领导，那自然也有只把部下当资源用的领导。
不会给部下信任的领导是三天两头查岗，还不放权，那部下也就只会进入这样一个状态：你叫我做什么我就做什么的被动状态。因为作为部下，他们只看到了任务，看不到信任，也看不到自己的未来发展。
你可能觉得“要给部下信任是理所当然的”，自己也做到了。但是我告诉你，在现实工作中会出现灯下黑的情况，就是你自己可能意识不到，你其实就是那个不给部下信任的经理。
那问题来了，我们怎么能够做到自我发现呢？一个非常简单的方法就是看你自己的状态。
你如果发现自己做得非常累，你就要给自己提个醒了。比如，你每天都需要搞到凌晨1点，但是事情并没有减少的趋势，凡是有点分量的事情都需要你亲自处理。这是你没有给予部下信任的第一个预警。
如果在你如此忙碌的情况下，组织效率还没有提升，就更需要反思自己是不是管得太过了。这种情况下，你需要观察一下部下是不是被你压制在被动模式下。
如果你把你部下的工作都做了，你的部下怎么能够得到成长呢？所以，请你试试多信任一点自己的部下吧，给他们多一点自由度，只要能起到培养人的效果，承担一些风险是值得的。
总结
经理的帽子当然能帮助你来领导别人，但如果你不想止步于此，那么让你更进一步的关键因素就是领导力。关于领导力的层次，我可以通过问三个递进式的问题来总结：
- 如果今天你已经不是这个人的经理，他还愿意听你的吗？
- 如果今天你已经离职，他愿意追随你吗？
- 他愿意降薪追随你吗？
我想这三个问题的答案不需要我多说了。对于高级别员工，特别是专业能力在你之上的员工，领导力的体现不一定是你能真的帮到他们什么，你可以听听他们的意见，赏识他们，给予他们充分的信任。
当然，你还可以看看你的领导平时是怎么做的，也多想一想他为什么这么做。除此之外，我推荐你多看看人物传记。我认为，真正讲清楚领导力的书，书名里面都没有“领导力”这三个字。
思考题
- 如果你作为员工，发现领导把你当资源用或者对你授权不够，你准备怎么把你的这个感受反馈给领导而不产生副作用呢？
- 如果你已经走上了管理岗位，你可以想想权力的本质是什么？你为什么可以对别人提出要求？
欢迎在留言区晒出你对领导力问题的思考或疑惑。如果今天的内容给你带来了启发，也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友，在提升领导力的路上一同进步。
- 好好学习 👍（33） 💬（5）
“除此之外，我推荐你多看看人物传记。我认为，真正讲清楚领导力的书，书名里面都没有“领导力”这三个字。” 请问老师说到这是想到了哪些书呢？
2020-08-26 - momo 👍（22） 💬（1）
老师好，刚听了一节课，就很受触动了，我们是一个小平台小团队。我也复盘了一下目前的技术人员，去年一年都在大力培养一位技术经理，想着以点带面。以最少投入学成再代领整个团队进步。现在学成了，转身要走人。他说整个团队的各方面配合，能力都跟他现在自身掌握的技术、能力不匹配了，这种情况怎么办，我最近焦头烂额。
2021-01-09 - 小盖 👍（21） 💬（8）
你如果发现自己做得非常累，你就要给自己提个醒了。比如，你每天都需要搞到凌晨 1 点，但是事情并没有减少的趋势，凡是有点分量的事情都需要你亲自处理。这是你没有给予部下信任的第一个预警。 老师，对于这个点，我抬个杠，像雷军、王兴、张一鸣这样的大佬，我听说他们每天也是工作到很晚，并且事情肯定也很多。那怎么理解这样的事情了？
2020-08-24 - 青苹果 👍（14） 💬（4）
以前看过一些审讯技巧，虽然角度暗黑了一点，却有共通之处…只要有你还在乎的东西，你就能被控制和操纵，权力就来源于此吧… 这也是为什么叫无欲则刚以及佛教里给人解决烦恼的方式就是让人放弃所有欲望…
2020-09-01 - Sam_Deep_Thinking 👍（9） 💬（1）
最近确实经常每天忙到一两点，太多杂事，但又不想去打扰组员，因为业务项目实在太多了，为了能让他们尽量干扰少一点的coding，我也只能忙了。目前的还是觉得梯队和核心骨干实在太重要了，需要渐渐的全部放开和授权了，不然组员也是确实在【综合能力】这块，成长很慢。
2020-08-26 - 好脾气の Joanna 👍（7） 💬（1）
就信任这点，一点感想 部下也需要培养领导对自己的信任感。比如定期汇报项目进展与风险，而不是等着领导来问。遇到疑问与问题及时寻求领导沟通解决等。始终让领导对项目可控。 领导要求部下做定期汇报，可以把话说的清晰一些，不是我对你不信任，我是你的领导，但我上面也有领导，我需要掌握项目的整体情况，同时也是分担你的一部分压力和责任，遇到问题也可以及时沟通解决，我们一起努力把项目做好。
2021-01-09 - Ghoul Zhou 👍（7） 💬（1）
我在工作中，体会到的分享给大家： 作为Leader，最终有些路要一个人走，有些责任要一个人扛，有些决定需要一个人做。大家可以畅所欲言，可以真实表达，做老板必须要听，听是他的责任，但最终做决定是一号位的权力。最怕是没有决定，按所有人的意见办，那就是没意见没有决定。
2020-09-07 - 勇闯天涯 👍（7） 💬（7）
信任，有的时候感觉很难把握，信任的前提是要确认他能够成事，而成事的前提又是需要在以往的工作业绩上去佐证，所以，老师，我如何去确定一个人是否值得信任呢？这类人有哪些特质呢？
2020-08-24 - Weehua 👍（6） 💬（2）
第一层次，我认为大部分管理者都在使用权力。对于现在的工作环境，title有时候虽然很虚，但确实有用，特别是在执行跨部门合作的时候，别人只能通过title来评估你。内部反而不需要title了，领导什么水平人品怎么样下伙伴都很清楚。这点我是有感触的，你的方案很对，逻辑也很清晰，但对方就是不配合你。换个高level的人来推动，同样的方案，就马上执行了。我也遇到过文中的情况，我和一个下属聊天说：难道你必须我给你官宣才能做什么什么项目，才能推动项目的快速发展吗？其实下属是比较委屈的，他想做，但是用第二次层的“认同”来推动项目发展，需要有很好的沟通能力和协调能力。 第二个层次，我见过优秀的领导会这样做，他不是给你发布命令，而是除了告诉你要做什么事情之外，后海告诉你做这件事的背景和目标，以及价值。当然重要的事情我认为领导必须要这么做，小事可以一句带过去。我曾经也想这么做，但在快速发展的环境中，有时候就忽略了这点。但我很庆幸，组内有1-2个独立思考的人，可以经常私下给我聊天反馈问题。这个层次，应该就是樊登说的可复制的领导力中的5个步骤：第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。 第三层次，跟着你能做成大家认同的有意义的事情，同时有经济上的回报。能做到这点的其实不多，得看机遇了。走上领导岗位快3年了，我感觉也就一件事符合这个标准，下属都非常认可，整个团队都认可。但我的领导却没有认可，我也挺郁闷的，也许是领导对我的期望太高了吧。 更高层次的不说了，认知还没达到，以后实践了再来发表感受。
2020-11-09 - Expif 👍（4） 💬（1）
比如安排下去的工作任务，如果问会导致给到下属不信任的结果，如果不问可能就会导致这项任务石头大海了，这个度很难掌握。
2020-08-25 - Anne 👍（3） 💬（3）
如果你作为员工，发现领导把你当资源用或者对你授权不够，你准备怎么把你的这个感受反馈给领导而不产生副作用呢？ 领导把你当资源用可能是领导现在对你不够信任，也可能是领导方式问题，不过先要把事情做好让领导觉得你做事是靠谱的，然后要对所做的事情有自己的规划和想法，然后带着这些规划和想法去跟领导交流，要求承担更大的责任。 如果你已经走上了管理岗位，你可以想想权力的本质是什么？你为什么可以对别人提出要求？ 最底层权利本质是手中掌握着可以分配的资源，作为员工主要是想要得到一个更加体面的生活；随着员工选择机会的变多，在同一个等级范围的报酬水平下，权利意味着得到认同得到赏识能够发挥所长，再往上就是能提升个人能力、个人魅力等。
2021-02-16 - 聪 👍（3） 💬（2）
我的总结： 领导力的层次 第一层：容许别人有不同的有建设性的声音。如果不得不提要求的话，找个房间聊一下，定时要求汇报。 第二层：用架构系统知识作为背书，或者过去经验做背书 第三层： 除了利益，更多人还是认为自己在做有意义的事情，做成这个事情就是有意义。如果经理能帮助他们，扫清障碍，获取能做成这个事情的资源。对方就会跟着我 第四层：有能力让别人变强，这样强人会留下给我工作 第五层：太高了，主要是经营自己的品牌，技术博客，峰会，宣讲，内训等 信任 1. 上级对我的信任: 上级给我的要求要立马做到，优先级最高 2. 下属对我的信任来源于我给与下属的信任有多大 2.1 如何判断自己有没有给部下信任：自己总是很忙很累的处理一线的很多事情，就代表没有给与部下很多信任。如果在如此忙碌的情况下，效率没有提升，就要反思自己管的太过了。要放权，让别人成长。 2.2 多试试给点自由度，只要能起到培养人的效果，承担风险是值得的。 2.3 团队成员有没有自己发挥的空间，还是说像个机器
2020-10-05 - 彪(kingbox) 👍（3） 💬（3）
我一直有个疑惑，在碰到一个不靠谱的领导和带领一群能力不够好的新兵蛋子，接手一个本来就不简单，处处是坑的任务，有什么正确的办法？
2020-08-25 - 石建磊 👍（2） 💬（1）
刚做领导，感觉自己就是一个只会分派任务的领导，不知道如何提升团队的效率，技术能力。也不知道他们是不是认同我？好难啊。
2020-08-26 - 冯剑 👍（1） 💬（1）
思考问题一: 如果你作为员工，发现领导把你当资源用或者对你授权不够，你准备怎么把你的这个感受反馈给领导而不产生副作用呢？ - 员工的感受反馈给领导: 分析领导为什么把我只当资源, 而对我授权 - 情况一、【我和领导没有建立信任关系，领导刻意为之】 - 一般这种情况出现我是新人的场景，领导到我的整体的能力情况不了解，所以会出现插手、干预的情况过多, 那么这个时候, 我会和领导主动了解下这件事的整体的背景，分析过后有初步的方案和计划和领导的预期进行拉齐, 并且在这件事完成的过程中积极和领导同步工作进展, 逐步建立信任关系，本质是【体现能力建立信任】 - 情况二、【领导对我已经完全失去信任，领导刻意为之】 - 一般这种情况出现在我做的一些事多次不符合领导的预期，这种情况下，首先需要的是调整自身的心态，反思自己在过往执行过程中哪些场景没有符合领导的预期, 将这些问题在之后的场景尽量避免, 或者是在完成这件事之后, 可以主动咨询领导是否在完成这件事的过程中, 哪方面还可以做的更好, 本质是【调整心态增加自驱】 - 情况三、【领导自身的个人管理风格偏向，领导无意为之】 - 这种情况首先领导自身会非常累, 事事都会关注. 需要我会和领导建立一定信任关系体现出自己的能力, 之后会在在一些非正式场合委婉, 自己可以多帮领导分担一部分压力让领导有更多的精力投入到更高的视野上 思考问题二: 如果你已经走上了管理岗位，你可以想想权力的本质是什么？你为什么可以对别人提出要求 - 个人理解权利的本质: 是在一个组织和体制内, 可以借助组织和体制职级带来的影响要求其他人完成某些事达到目的。 - 可以对别人提出要求: - 【处于自身的定位不同】: 自身为领导对于整个团队负责、对于整个业务负责，如果团队中出现不符合团队规范和业务规范，或者影响团队的情况，就需要及时提出要求进行完善 - 【对于事情的要求不同】: 对于一些事上的认知可能每个人都有自己的判断, 如果在执行的过程中, 发现别人很明显不符合领导的预期，有权利提出要求按照更加完善的方案进行
2023-08-09