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10 裁人:“心要慈、刀要快”,做好裁人这件事

你好,我是许健。今天我想和你谈谈“裁人”这个沉重的话题。

“裁人”这道坎儿对于一个经理来说,是必须过的一道关。甚至可以说,一个裁过人的经理,才算是真正“毕业”的经理。

经理需要在哪些情况下裁人呢?公司业绩有起伏,不得不启动末位淘汰;经理招人也很难做到从不走眼,招进来的人的确不适合;经理要促进组织转型或者推进项目,但是有的人思想跟不上这个步伐,成为团队发展的阻力。

经理想把裁人的决定真正落实下去,其实很难。为什么我们觉得难呢,无非是因为这三点:下不了裁员的狠心,不能直面被裁的员工,以及觉得自己做了一件对被裁员工很不好的事情。

所以,我们要通过心理建设下定决心,做好裁人的操作准备给自己增加底气,通过恰当的沟通协调把裁员的负面影响降到最低。

裁人的心理建设

我为什么要先和你谈心理建设呢?要知道裁人不单单对于被裁员工心情影响很大,对做这个决定的经理来说,心理压力也很大。如果经理不把心理建设做好,就很难下定决心“落刀”。

那我们怎么做心理建设呢?这里有两种思路,第一种是站在组织整体效率的视角思考,第二种是从被裁员工的视角思考。

1.裁人的共性原因:影响了组织整体效率

我们来思考一下经理为什么要裁员,换句话说,通常发生什么状况,才会让经理做裁员决定呢?我给你列几种典型情况:

  • 员工能力不行,不能完成任务,并且也看不到提高的希望了。如果不裁掉他,他完不成的工作就需要能力更强的员工做,这样很有可能导致能力强的员工有想法。
  • 员工情商太差,在待人处事上有严重缺陷,并且规劝无效。如果不裁掉他,团队的整体协作会受到影响,甚至导致优秀员工离职。
  • 经理对组织有更高的目标和追求,没有额外的招聘预算,只能采取末位淘汰来做组织升级。如果经理不裁人,就无法去招更优秀的人,团队就没法完成更高的目标。也就是说,不裁人危害到组织发展了,业绩拿不出来,受影响的是整个团队。

那前面列出的这些情况有什么共性呢?没错,这些情况最终都指向了同一个终点:如果不裁人,就会影响整个组织的效率。

说到这里,我们会发现,裁人这个决定虽然很痛苦,但对于组织发展来说却是有利的。我们作为经理,有责任也必须下决心做这个决定。如果不做这个决定,经理就需要承担更加严重的后果,开始只是连累团队其他人、长远来看甚至影响组织发展。

所以,两害相权取其轻,其实我们是在做一个对团队,对团队其他成员的成长更有利的正确选择。

2.对于被裁员工,离开也不完全是件坏事

有一个很重要的心理建设视角,常常被我们忽视。那就是对被裁员工来说,他离开了真的是一件坏事么?我们想想,那些准备裁撤的员工过得开心吗?他能轮到末位淘汰,他的经理、同事平时不会流露出对他能力的质疑吗?!答案是会的,所以多数情况下他每天上班的心情也不好。

另外,面对种种压力,这些末位的员工生活质量也不会高。如果他换一个更适合他的地方,说不定他的业绩会变好,他每天的心情也会更好,反而是成全了他。这个心理建设本质上要强调的是经理要对被裁者抱有同理心。

说到这个同理心,其实更多的是帮助经理对自己的裁人决定释怀。要知道,对于经理来说,决定裁人的过程是漫长且痛苦的,尤其是裁掉团队里比较资深的员工,我们来看一个例子:

V刚从一名技术骨干转做经理,接手了一个新团队,但却遇到了一个棘手的问题。

情况是这样的,这两名同学级别都很高,A同学算是勤恳,但才不配位。B同学跟不上团队转型的步伐,承担的工作无论是难度还是工作量还不如级别更低的人,也不愿意承担更多责任。

对V来说,这样的团队配置他并不满意。A同学还能管得住,但B同学他就驾驭不住了。团队本来就不大,最资深的两个人都不能用。这个问题不解决,影响的是团队整体的积极性。比如团队里资历较浅但更有干劲和潜力的同学,就会觉得公司待人不公,明明他们做出更多贡献,但待遇级别都比不过A和B。

V也做过努力,先是和两个同学沟通、协商具体的提高方案,前前后后花了一年时间,但是一直没能达到期望。在公司业绩疲软,很可能裁完人也没法补人的情况下,V还是决定裁掉这两个人,我在心里给他竖了大拇指。

最后,V还和我分享了他是怎么释怀的:与其让这两名同学在舒适区呆到最后,再出去已经很难找到工作,还不如在这两名同学还有能力的时候让他们认清现实。

我回顾上面这件事,能总结出2点:

  • 如果我们觉得再不裁人已经开始影响团队整体公平了,就应该果断采取措施。哪怕付出沉重代价(比如消耗大量时间做裁员准备,拖慢交付进度,损失人手)也在所不惜。哪有轻轻松松就能提高团队效率的事情呢?
  • 裁人前做最大努力去争取,如果还是达不到预期经理就要敢于决断。裁人纠结很久,真正做了决定也就做了。

裁人的操作准备

HR有一句话,叫招人要慢,裁人要快。这个“快”可不是经理觉得一个人业绩不行,就马上把他裁掉,而是说我们要在保密的情况下做充分的准备工作,公开之后就尽快完成,以减少这个人离职对组织和周边员工的影响。

做了裁人决定后,我们需要做哪些工作呢,我们可以从提前铺垫、评估影响和获取上级领导支持三个维度思考。

1.提前传递业绩不满意的信息

无论是业绩考评还是裁员,最忌讳让人意外。我这里说的意外,不是说经理没能提前跟被裁的同学说你要裁掉他,而是没有提前铺垫,就是事先没有传递过不满意的信息就去裁员。

那怎么做这个铺垫呢?经理对被裁同学现在的业绩表现是不满意的,而且就这个问题我们应该和这个同学做多次沟通。沟通的目的是让他明确经理的期待,比如这位同学工作不积极主动,代码质量也很差,我们就可以像这样给他提要求:

我希望你做工作的时候会主动拿出整个项目的时间表,把所有的场景预想一遍,列出每一个场景下你的代码逻辑是什么样的,我不希望再看到你被别人追着要进度的情况。提交的代码必须有单元测试,并且做失效性分析。

你看,相比泛泛去讲却不给建设性意见,经理这样做要求更明确,因为我们的要求是落到具体场景上的。

那如果谈完以后还是不见效,我们就只能采用更加直接的沟通方式,直接点明后果。比如说,我觉得你在跟客户还有跟同事沟通的时候使用情绪化用词,甚至针对人做负面评价,这样不合适。我不希望看到第二次,如果再出现,我不得不让你离开公司。

2.裁人前的评估与安排

如果提前铺垫,多次沟通仍不见效,我们就要未雨绸缪,开始做裁人的影响评估了,我们可以从事和人两个方面来评估。

首先是从事情上评估,目的是避免裁人影响到团队的工作。换句话说,就是经理要提前预想好,怎么安排被裁员工手上的工作?谁可以分担?

我们可以根据工作的难度和性质去考虑如何做安排:

  • 被裁员工的工作没什么难度。这是最简单的情况,他的工作很容易被其他人分担,经理只需要直接让其他员工接手。
  • 被裁员工的工作有一定难度,其他员工想接手还需要专门的培训。有些工作只有被裁员工才了解细节,但对团队的业务也很关键。这种情况经理必须提前做准备,甚至有时准备期长达一年。怎么准备呢?经理可以安排其他员工加入协作,来分担被裁员工的工作量。
  • 被裁员工的工作找不到人来接。比如因为系统太老没有人愿意来接,这种情况经理可以另辟蹊径,考虑干掉老系统的可能性,用新系统来接管老系统的功能。

其次是人,为什么千万不要忽略人的评估呢?因为人是有感情的,经理必须考虑一个员工被裁对周边员工的影响。具体我们可以根据被裁员工的类型,考虑怎么做预案。

员工能力不行,态度很好。这里我们要区分能力不行是否已经影响交付,如果员工的能力影响交付才要考虑裁撤。这样的员工态度很好,如果裁掉这类员工,团队里的其他员工可能会觉得领导和公司没有人情味,一味看业绩。

所以经理就需要提前在团队里做铺垫,因为业绩裁员真的没有人情味吗?业绩老是垫底的员工,其实工作并不开心,换个地方很可能更合适他,生活质量也能得到提高。因为业绩裁人真的有问题么?我们要明确,团队的共同目标就是用业绩产出和产品质量说话的。一位员工,态度再好,如果能力不行,就需要其他员工分担他的工作,而且未来还会一直是团队配置上的短板。

员工能力很强,但协作很差。对于这一类员工,我们可以考虑安排难度较大、但又不需要太多跟别人交互的工作。工作中不可能一点跟别人的交互都没有的,如果实在到了影响团队团结协作的地步,就必须解聘。裁掉这类员工,在安抚周边员工这件事上反而相对简单一些。

这里要反复确认的是:我们认为该员工协作很差是不是事实?他是跟某些人还是跟所有人合不来?甚至他是不是只跟经理本人不合拍?做好这些确认,能够让我们避免误伤有能力且有性格的人

3.获得上级领导的支持

上级领导是裁人发生突发事件时的坚强后盾。很多情况我们都需要获得领导支持,才能解决问题。比如万一被裁的员工闹起来,那时有老板主持大局就非常重要。在裁人后的过渡阶段,如果团队内部无法消化这个人的工作,也需要领导的助力和协调。

而且上级领导对裁人这件事要拥有知情权。裁人可不是一个小的决定,即使团队内部就能消化掉被裁人的工作,我们也要跟直属领导沟通好。一般比较成熟的二线领导(经理的经理)一定会跨级了解情况,也就是说经理的上级对于要裁的人也是有了解的。

裁员的沟通协调

裁员的沟通和协调是最后一步,说明我们已经准备和员工摊牌了。沟通协调的目的都是为了避免意外情况发生,要注意缩短和员工谈解聘到员工签解聘协议并离开公司的时间,减少裁员对周边人的影响,尽量好聚好散。

1.做好准备,启动裁员沟通

虽然理想状态是好聚好散,但我们也必须做最坏的准备,根据实际需要可以先去除被裁员工的权限,避免对公司造成破坏的所有可能性,然后想办法把被裁员工从所在团队支开,避免被裁员工情绪激动,影响现有团队的其他成员。

还有一点要注意,就是不要和被裁员工说“跟你的业绩无关”。我就犯过这个错误,那次是公司做内部调整,我部门也受了影响,不得不裁掉业绩排后的一批员工。我去沟通时就说,这是公司战略性调整,所以你的职位被拿掉了,这次裁员跟你的业绩无关。我当时觉得这样说,被裁员工心里感觉会好一点。

但事后HR提醒我不可以这么说。原因有两点:第一,被裁员工可能会拿着“他没有业绩问题”来跟公司闹,要更多的赔偿,甚至直接打官司;第二,其实经理和HR都知道裁掉的人就是业绩靠后的,被裁员工多少也会猜到,沟通中我们不必主动提这个话题。

2.把对话引导到赔偿协议上

一旦裁员的沟通启动,经理和HR都希望尽快签字落实,所以沟通时就要尽快把对话切到协议签字上。比如可以说要不我们先看一下赔偿协议和金额吧,这时候大多数人就不会再纠结为什么被裁的人是我,而HR也可以在这时介入跟员工讨论赔偿细节

这里我还想多说两句,并不是所有被裁员工都有赔偿,比如下面这种情况就没有赔偿:个人业绩不达标。

每家公司的政策不一样,我们公司,如果经理选择走正式的业绩改进计划,就会协同HR跟员工明确每一个阶段的业绩目标并存档,存档后按月check情况,如果不达标就没有补偿,整个过程会持续3~6个月。

3.政策范围内,能多帮就多帮一些

经理做出裁人决定,对被裁员工的影响是很大的,我们能确定他承受得了吗?不会有意外吗?如果不能保证,我强烈建议经理在裁人前,一定找公司的人事部门去了解法律细节。事实上,在我们公司就会有HR专门协助经理处理裁人的事情。

为了尽量避免发生意外,一种有效的方式就是经理提前了解被裁人身体、心理和家庭情况,如果发现被裁员工这三方面存在很大风险,我们可以这样做:

  • 身体状况不佳,找合适时机沟通。曾经有位身体不好的员工,我们没有直接做沟通,而是先询问身体状况,那时这位员工正在看病,我们一直等到他复查完毕,拿到医院的评估后才和他做了沟通。
  • 心理状况不稳定,沟通要持续跟进。有次裁员我们就遇到了被裁员工有轻度抑郁症的情况。因为经理在平时就会关注员工的心理状况,所以他知道这个事儿。因此,这名经理选择在公司外一个相对私人一些的环境和他做沟通,并且后续做了数周的跟进。后来经理和HR在政策允许范围内,尽量考虑了员工现实情况去做安排,这名员工也接受了解聘协议。
  • 被裁员工家庭负担比较重,要在力所能及的地方多做协调。员工被裁后很难负担家人重病和房贷的支出。可是开弓没有回头箭,一旦启动裁员计划,是不可以撤销的,这一点没有商量的余地。但我们确实做了在政策范围内力所能及的事儿,HR 专门帮忙被影响员工联系医保社保,主动提供公司内部其他在招聘部门的招聘信息。

这里概括一下,我们要注意一个核心点,“心要慈”,就是我们不能把人逼入绝境。这样做,被裁员工强烈反弹和做出极端行为的机率就会减少很多。

总结

裁人是个沉重的决定,为了组织运转更高效,有时经理就是要做这个艰难决定,这是经理的责任。对于要被裁掉的员工,在这个环境下他工作和生活的质量也并不高,换个环境对他自己也是一种解脱。

真正要裁员,提早做铺垫,经理对被裁同学现在的业绩表现不满意,要通过多次沟通指出员工的问题,并提出具体的改进建议。如果多次沟通仍不见效,那么经理就要做足准备,评估对事和对人的影响,争取到上级的支持。

在裁员沟通前,经理必须做最坏的准备,把可能发生的情况都先过一遍,最好找公司HR帮我们审核一遍。

沟通中注意不要和员工说裁掉他和业绩无关,而且要把对话引导到赔偿协议上。沟通协调的核心目的是什么?其实就是缩短员工解聘到离职的时间,降低人员变动带来的影响。

另外,了解员工身心情况、家庭负担也很必要,不能把人逼入绝境,政策范围内,我们尽量多帮一些。

最后请你记住一句话:心要慈,刀要快。意思就是我们内心很希望被裁掉的人将来能过得好,操作起来铺垫和准备工作做到位,一旦落刀就要果断,尽快解决。

思考题

1.团队里有一个同学业绩不达标或者不能达到你的期待,还有一个月他的合同就到期了。你是否给他续约,或者说什么情况下你会给他续约,什么情况下你不给他续约呢?

2.你很希望团队能够转型并到达新的高度,你的团队成员虽然都很努力但是不足以到达下一个阶段,这时你准备怎么做?你能列出你这么做以后团队的收益和风险吗?

欢迎在留言区晒出你的经历和疑问。如果有收获,也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友。

精选留言(15)
  • 曹绍坚 👍(10) 💬(0)

    我遇到一个困扰,我目前负责新产品线软件研发,一个小团队,目前4个人。团队内部有个同学,跟我一起有两年多了,最近几次跟他一对一的沟通总一副无所谓的态度,双手抱着后脑勺,仰到在椅子上,我领导跟他谈也这样。 我在内部制定的一些标准也不按要求执行,而且近期跟团队里面一个比较高级的员工合作产生过口角,其他兄弟组的跟他合作过的都觉得他不是很好合作,有时候有点固执,油盐不进的感觉,沉寂在他自己的想法里面。

    2020-09-13

  • 每天晒白牙 👍(9) 💬(1)

    老师是从管理者的角度谈的裁人,我倒想从员工角度和老师请教下 之前我经历过一家公司,只待了2个月,可以算是被裁的吧,但后面我听同事说我是被人搞了。我可能和那个小组的人性格不搭,和直属leader也不太搭吧【和领导不搭是我猜的】,而且我个人也不喜欢那个团队的氛围,然后这段经历我一直不想说出来,感觉是职业污点,简历上都不想写这段经历,但这样就有时间空缺了,如果用前后的公司填补空缺就有诚信问题了,不知道怎么处理,想听听老师的想法

    2020-11-05

  • 趁早 👍(4) 💬(3)

    合同到期。按照法律,这种情况经理和公司不需要给出不续约的具体理由,公司也可以不做出任何赔偿。 -- 你确定是这样么?

    2020-09-11

  • 👍(3) 💬(2)

    老师关于裁人,能不能说下自己遇到过最艰难的裁人过程?很难忘的那种

    2020-10-07

  • Xunqf 👍(2) 💬(1)

    我印象当中好像是劳动法有规定,合同到期公司不续约是要给补偿的吧。 我身边就发生过被裁员工心理有问题的案例,员工自身之前没有意识到,后来经过去医院检查,才确认是心理上的问题,就跟公司领导申请休假,治疗。公司一开始给人感觉也很有人情味,批了三个月的假,让安心治疗,公司领导也各种安慰,而且她还对公司的领导特别的信任和依赖,但是三个月假期过去了,准备去上班的时候,给公司领导打电话,结果被告知不用来上班了,结果,结果,三个月的治疗白治了,整个人的价值观啥的全都崩塌了。 1.对于不达标的员工,是否要续签合同,我觉得对于员工个人来说看两点,能力和动力,不达标只说明现阶段能力达不到,不能代表未来不行,还要看他的成长空间,是否有潜力,是否好学。还有就是要动力,工作是否有动力,是否积极主动。末尾淘汰,团队里总会有一个人,在最后一名,有时候最后一名不见得比第一名差多少,但是如果次次都是倒数第一,那就不仅仅是能力的问题了,更有态度的问题。这样的人我会坚决辞退。 2.对于团队转型我觉得还是要看团队的人才梯度,如果转型之后每个人都达不到,那还是别转了,很容易一转型就死。如果人才梯度配比比较合理,只是靠后的一部分人拖了后腿,那可以先让头部转型,尾部保持原来的节奏,就相当于从大部队中抽出一个特种部队一样,让核心员工,负责公司的核心项目。然后再慢慢推广至整个团队,淘汰不合适的人。这样做的好处是比较稳一点,但是花的时间会久一点。因为我之前经历过一开始就全员推广某个新的制度或新的管理方式,然后都以失败告终。我现在总觉得有些大的改变,还是在小范围内先验证的好,如果确实有效果,别的团队也能看到好处,再推广开来也都有动力了。

    2020-09-11

  • Amy 👍(1) 💬(1)

    最近招聘了一个新员工,对公司的制度、开发规范很抵触。比如说完成一项需求要把工单状态设置成完成,并指派给测试。连续提醒他几次,都依然我行我素,要站在他身边才做。而且工作比较敷衍,给他讲明白需求要做什么,怎样做比较好。他不理你的,只会找一下有没有类似的方法,抄一下就完了,而且不写单元测试。有一次,有个优先级高但简单的工作,他做完了就是不提交代码,等到我催他才提交。入职才两个星期,他的表现跟他面试的时候完全不一样。我跟他1:1谈了一次,现在在想,如果他继续这种工作态度是直接不要他,还是再跟他1:1谈一次,给多一次机会。他这样的工作态度很影响团队其他成员。

    2021-07-01

  • 孙瑜 👍(1) 💬(1)

    不需要要赔偿的,组员下月合同到期领导也正和商量,到时间和HR沟通下,能力上有缺失

    2020-11-05

  • Weehua 👍(1) 💬(1)

    问题1:要不要续约,还是要看员工过去的贡献和未来的潜力!现在互联网发展这么快,三年以上续约的,大部分都是干的还不错的。当然,对于有些小白兔混的,肯定要裁,而且要给予帮助和时间给他们找工作! 问题2:我一般选择内部培养,先用自己人。如果是关键人才,短期肯定会外部招聘,但内部培养也会同时做!在考虑有时间有资源解决问题的前提下,我会优先培养内部人。 我自己经历过两个阶段的裁员,我感觉应该是劝退,因为最终的结果都没有赔偿。第一阶段,团队早期,有些人眼高手低,就想做上层算法应用,底层数据还没做好,当然数据团队也在组建中,我和其中两个人谈话进行了劝退,还好都很理性,好聚好散了!第二个阶段,团队扩充,大量进人,事情多,我的重点放在了事情上,忽略了人员关注,有些不合适的员工,我中间也进行了沟通,但是反馈不够及时,也没有把话说的很明确,说死。后来打绩效感觉不能接受结果,申述到我的上级那里,最终大家还是决定这些人不OK!虽然最后还是劝退了,但感觉这个过程很痛苦,我也有点自责,目标是对的,但是过程确实有些地方可以做的更好!我这种都是劝退,不是裁员,因为公司很抠门,一般不给赔偿,其实我也理解,毕竟要考虑成本的!

    2020-10-18

  • 青苹果 👍(1) 💬(1)

    作业1: 要不要续约要看两点,第一,失去他有没有补人的hc?第二,对方只是不能做开拓性的工作,还是啥事情都做不成,他本身只是价值小,还是有负面价值。某些情况下,这个员工的占位本身,可能对团队就是有价值的…不过能让经理有这样的想法的,一般更大层面上公司的政策或者治理肯定存在问题的,但这种情况也很常见… 作业2: 如果整个团队都不行,迭代式裁人,从业绩尾部开始裁起,每次只裁20%,中间间隔一段时间,观察成效,然后引入新人做鲶鱼,做榜样。要有清晰、公允的kpi指标评估结果,让被裁的人心服口服。 问题: 其实还有一种棘手的裁员情况,不知道老师有没有遇见过。整个地区的研发中心被干掉,你负责具体操作,而且你也有感觉,当你把整个研发中心裁光后,下一个被干的就是你自己…这种情况下,你会如何处理呢?

    2020-09-21

  • 勇闯天涯 👍(1) 💬(1)

    续约的问题,在能力不达标的前提下: ①工作态度差,潜力一般,不再续约 ②学习能力强,未来有潜力,续约,做梯队培养 ③态度积极,潜力一般,降级续约或者不再续约 团队发展遇到瓶颈: 我个人觉得,很多时候,团队能走多远或者未来提升空间能有多大,依赖的是团队中的那些少数关键人才,大家很努力但是打不开局面,是不是我们缺少这种少数关键人才。经理作为其中的少数关键,要想明白其他少数关键人才是什么样?核心胜任力是什么?怎么得到这些关键人才?是内部培养?还是外部招聘?内部培养需要哪些资源?外聘讲师来培训?带领少数关键,理清阶段性目标是什么?里程碑节点是什么?每个阶段的实施路径是什么?还需要哪些资源?然后拿着这些去寻找上级领导的支持。 这个话题对我而言挺大的,真正要干出来,要思考实践的地方还有很多,现在我也在痛苦中,最近在搞自动化流程,先借助持续集成工具,约束团队交付的下限,后院先不起火,然后再想想其他提升团队能力的方法,我个人总结下来感觉有两点:是不是事情没理清楚?是不是人沒整明白?希望老师能够指点迷津,帮助后辈少走弯路

    2020-09-11

  • 伊诺 👍(0) 💬(1)

    合同到期,约谈降薪他自己就会走,不需要裁员。

    2023-03-23

  • 小柒 👍(0) 💬(1)

    一个裁过人的经理,才算是真正“毕业”的经理。 - 裁人的心理建设 - 裁人的共性原因:影响了组织整体效率 - 不求上进,拖慢效率,连累他人,影响组织 - 工作不匀,利益不公,影响他人 - 对于被裁员工,离开也不完全是坏事 - 先尽最大努力培养,如果真“带不动”就要考虑裁撤 - 早受社会毒打,早日认清现实 - 换一个能容忍他待在舒适区的工作,他自己心情也会更好 - 裁人的操作准备 - 提前传递业绩不满意的信息 - 表达不满,明确期待;屡教不改,指明后果 - 裁人前的评估与安排 - 评估影响,提前安排(工作交接,其他同事的心理建设等) - 获得上级领导的支持 - 裁员的沟通协调 - 心要慈,刀要“快” - 做好准备,启动裁员沟通 - 权限回收,避免破坏 - 调离团队,减少影响 - 不要和被裁员工说“跟你的业绩无关” - 预演流程,找 HR 协同审核流程 - 把对话引导到赔偿协议上 - 政策范围内,能多帮就多帮一些 - 身体状况不佳,找合适时机沟通 - 心理状况不稳定,沟通要持续跟进 - 被裁员工家庭负担比较重,要在力所能及的地方多做协调

    2022-07-06

  • 我能走多远 👍(0) 💬(1)

    还有个问题,就是试用期被裁员是否也由补偿的?试用期间没有不良的问题,是因为公司单方向发展方向变化,导致小组被砍掉。

    2020-10-20

  • Sam_Deep_Thinking 👍(0) 💬(2)

    组员能力不行的话,做东西就会有手尾,就需要跟多的人来协助和处理,这种对整个团队的产出影响实在太大,是要坚决快速裁掉的。不过呢,可以给足时间让他先去找工作,找工作期间也尽量不要安排任务了。

    2020-09-14

  • Geek_03a866 👍(0) 💬(1)

    如果以上原因都不成立就裁员呢

    2020-09-12