16 冲突管理3:冲突不可怕,可怕的是引发信任危机
你好,我是许健。今天我们聊一聊如何避免信任危机。
前面我用了两节课的内容,带你学习了高压对话和没法双赢的冲突怎么应对,其实还有一种冲突管理的视角我们很容易忽视,那就是发生冲突本身不是最可怕的,可怕的是因为冲突引发信任危机。
我为什么这么说呢?因为我们今天谈的很多冲突都是在工作中的冲突,大家都是同事,也就是说大家在大方向上的利益是一致的,都是为了所在的部门能够更好,公司能够更好。但是信任出现问题就不一样了,这会导致互相猜忌,而且是往不好的地方猜忌,冲突就会愈演愈烈。
那么问题来了,我们具体要怎么做,才能稳住信任这块基石呢?接下来,我们就带着这个问题,开始后面的学习。
提升工作透明度
透明度很重要,因为它是建立信任的必要条件。工作中,常常会因为信息不透明引发信任危机。双方看到的信息不对等,就容易出现一些想当然的看法,还可能因此无端地升级矛盾,导致事情向不可预测的方向发展。
为什么缺乏透明度,就容易被别人误解呢?接下来我就说个真实的故事,带你体会一下。
很多公司都会有研发新功能和继续线上支持这两件事同时干的情况,去年我们上海的云计算部门也面临这个情况。有过类似经验的朋友就会知道,双线同时进行的压力有多大。
那时我们的客户对线上系统的抱怨越来越大,我们这些上海的经理也觉得线上系统的问题很严重,却没得到总部领导足够的重视,因为新功能的开发一刻也没有停止。当时正好赶上了总部云计算总监A的休假时间,测试系统一切换到新系统,客户的不满直接捅到了CTO那里。
为了解决问题,我们只好停掉所有的功能开发,全员做系统加固,三个月后,部门重组,副总给云计算安排了一位新的领导Y,今年年初,前面提到的那位总监A自己离开了公司。
后来我才震惊地发现同样是这件事儿,总部有些同事的解读却远远超出我的预料。他们是往上海方面有预谋的方向想,如果不是我到美国出差,我觉得我完全不会想到这样的理解方向。
这件事儿他们是怎样解读的呢?上海方面的经理因为无法说服总部领导加固现有系统,所以故意夸大了线上系统的可靠性问题。测试环境切到新系统的初期,上海方面在已经看到问题的情况下仍然加大了切换力度,这是有意把问题暴露到CTO级别。还有人认为上海是对那位休假总监有意见,想借此拿掉他。
故事说到这里,我已经不想去纠结当时谁对谁错了,我更关心的是以后怎么处理类似问题。有什么系统性的方法来避免发生类似的误解,对症才能下药,其实发生误解最最重要的原因还是缺乏执行透明度。我复盘了一下,其实有这样两个关键事项,我们本该做好的:
第一,有问题早暴露。系统可靠性问题,我们应该直接召开云计算经理会议,把数据摆在桌面上,并且直接提议要停掉新功能开发。如果更进一步,我们早就应该把线上系统出问题的趋势摆在桌面上,最好在A休假之前就应该这样做。
第二,扩大知情范围。像测试系统切换这样的重大决策,应该把切换计划跟美国总部同步后再实施。不单单是跟总部的云计算部门沟通,还应该跟客户也过一下计划和切换条件。再来一次的话,我会建议系统切换前后每天同步状态更新报告。
想清楚了这件事,我又往下推演了一步,想了想执行力度不透明造成的不信任,是不是在这次事件之前就埋下了呢?那么有什么更通用的方法,能够提升工作透明度呢,我这里给你梳理了两个要点:
- 决策透明。把决策的过程和决策依赖的数据和材料发布出来。注意决策透明不代表放弃决策权,最后做决定的那个人还是你。
- 执行透明。定期公布进度,特别是及时强调阻碍进展的事情,如果需要上级领导注意就直接说出来。千万不要等到影响最终交付的时候再说,那个时候再说就是甩锅了。
重要问题当面谈
重要的问题,特别是牵涉到人的问题,用邮件来回交流不如打电话沟通,而且最好是视频电话,当然,如果能和对方面对面坐在一起谈最好。
为什么这么说呢?因为邮件沟通是没有办法得到及时反馈的,也体会不到沟通对象说话时的神态。因为得不到及时反馈,有些问题我们就没有办法及时澄清,这样就给猜忌留下了发酵的时间和土壤。
我这么说是因为我在这个问题上踩过“坑”,下面我就分享一个这样的故事:
我们公司在流量控制方面实行了两套方案,分别由A和B两个部门负责开发。短期来看因为这两个部门负责的模块不同,暂时不会发生直接冲突,但是考虑到长期发展,最后一定要面临两个方案二选一。刚好我去美国出差,A部门领导找我讨论这个问题,他建议我本着为组织利益考虑的原则,勇敢地表达自己的观点。
于是我回上海之后写了一封表达自己观点的邮件,然后把邮件发给了A和B两个部门的领导和副总。邮件发出的第二天,总部另一位领导Y打电话给我,和我说B部门的领导看了邮件很生气,他给我电话不是为了说明孰是孰非,只是为了指出这里面的沟通有问题。Y建议我以后对于重大问题不要写邮件了,最好当面谈。
很巧的是,当初建议我遇到重大问题最好当面谈的领导Y,后来成了云计算部门的一把手。上任后他对我说:“许健,以后我们合作,我很希望你有想法的话当面跟我说。”
有了前面和领导Y的“重大事情当面谈”这个默契,后来有两件事,虽然我觉得他听了会不高兴,但是我还是当面把话说清楚了。
一件是平台安全的事,我本着组织利益和员工个人发展的考虑,想要安排Y这条线上的一名高级别员工去支援别的部门,当面沟通后Y同意了。
还有一件是Service Mesh的事情,我和Y说我越来越觉得我们没有汲取过去这么多年的教训:不把手上的现有系统做扎实,就去启动新系统,这会导致我们精力分散。我能感觉到Y听后有些不高兴,但是Y也没有反驳我。
我自己做了一个复盘,发现其实这几年里在许多重大问题上,特别是与人有关的问题,我通过邮件交流而不是当面沟通的通常结果都是造成误解。这些问题不是一两件,它们最终消耗了我更多精力去处理。
这里我多说两句,实际我们和别人当面沟通,特别是找领导沟通的时候,还是会紧张,担心领导不高兴。
我的建议就是,把自己的态度摆明,比如说为了跟着领导好好干,我就是需要知道领导的期待;要是和领导的观点不一致,我会私下和领导做沟通,坦诚相告,如果领导没有认同,我会保留意见,对外还是会按照领导说的执行。
信任都是依靠我们的实际行动来一点点建立的,那前面讲到的透明和当面谈的原则,该怎么具体落实呢?接下来我就从和部下沟通、和领导沟通这个角度给你详细讲一讲。
对下:把话说透,不要让部下猜
你要知道,没有部下会喜欢跟领导冲突,因为和领导相比,部下是弱势一方,所以跟领导冲突部下有什么好处呢?
如果在实际工作中,我们作为二线经理,在已经能够感受到部下不满,甚至被部下当面顶撞的时候就要提高警觉了,因为很有可能部下实际的不满,要比他表现出来的严重得多。为了让你更好地理解这一点,我给你讲一个具体的故事。
我部门有一名经理X,我一直很看好他的能力,觉得他完全可以独立负责一块项目,而且是在整个基础架构部门都有关注度的项目,所以我一直在找他沟通,希望他选定一个项目并确定业绩指标。
后来X终于说出了自己的心里话,“许健,其实我不大喜欢你这样给我压业绩指标的,我更喜欢自己安排自己的目标”。
在X给我这个反馈之前,我已经连续数次跟他谈了定指标的事儿,但是迟迟没有进展,我心里也能感受到他并不认同,不然按照他平时的做事效率早就应该贯彻执行了。
我找到他,对他讲清楚了我的决策思路,也让他讲清楚他的意见,在我看来我们俩有不同的意见事小,但是有意见分歧不当面谈清楚事大。
为什么这么说呢?因为这事儿弄得不好就会演变成:我作为经理说的话,部下不反对,也不按我预期的执行,那我会不会往部下不尊重我的方向想?而部下其实内心不认可领导的意见又被领导强压,部下会不会往他在领导心中是不是信得过的人这个方向上想?又会不会往领导根本不了解真实情况的方向想?
回到我和经理X的沟通,我之后了解到X从小就在家里挑大梁,很反感别人帮他安排事情。基于这个了解,后来我跟他说了两点:第一是我不给他定指标,但是他需要自己给自己定一个目标。第二是我希望他对于我们之间的沟通,不要存在心理负担。也就是我希望他跟我说话时不需要准备,我找他说话我也不想准备。
我们把话说透了以后,沟通就顺畅了不少,我能明显感觉到X在处理一线问题的时候,很好地掌握了度,很多事情他自己处理掉了。如果什么事,他觉得需要我知道,就会主动抄送我;如果需要我介入,他也会第一时间当面找我谈的。而最初我找他沟通的问题呢,他也明确跟我说了,他完全明白我的意思,但他也需要一些时间来想清楚他自己的目标。
对上:不要去怀疑领导的初衷
但凡是有些能力和想法的部下,就不大可能对领导所有的决策都认同。其实不认同不要紧,问题就出在不认同,然后又不跟领导做充分沟通,只是自己在那里瞎想。特别是把领导往坏里想,这就埋下了一个祸根,不要以为这个祸根能藏着住。
接下来我们跟领导还有很多交互,还会有意见不合的时候,这个之前埋下的祸根会潜移默化地影响你对事情的解读。到了发生冲突的时候,再要修复你和领导的关系代价就大了。不要觉得我危言耸听,电视剧里那些上下级反目的故事,其实也在各个办公室中重现,只是激烈程度不同罢了。
我的领导对于组织安排有她的想法,对人的潜力和发展也有她的看法,这些看法我有些也不赞同。问题是有时候我脑子里也飘过一些危险的想法,比如老板是不是要平衡下面的组织,老板是不是跟兄弟部门更亲一些而跟我们不是很亲……后来我很快把这些想法去除了。
你一定会好奇,我是怎样去除那些危险想法的。其实是我和部下发生的一件事儿给我带来的灵感,也是因为这件事儿,我觉得自己更能体会我领导的初衷了,下面我就来给你说一说。
故事是这样的,我基于保证线上系统的稳定性这个逻辑,将两个高级别员工从新系统调往线上系统,并拒绝任何现有系统维护人员投入到新系统开发中。负责新系统的经理就觉得自己的团队在新系统上做得很累,正是需要我支持的时候,于是跟我抱怨。
有一次我和这位经理激烈对话中,他提出想自己去找老系统的维护骨干谈,我说了一句不要动我老系统的骨干,那是我的根本。该经理一下子就火了,对我说老系统的骨干是你的根本,那我就不是喽?我们做新系统的人就是后娘养的?!
事后我回顾这件事,我不觉得自己的决定有什么问题,我承认“根本”这个词用得欠妥当,但是这位经理质疑我对他和新系统的人员的公正,把他们当后娘养的绝不是我的初衷。我很不喜欢他这样看问题的角度。
那将心比心,我该怎么理解我的领导提出的组织调整建议,还有平时对我说的话呢?
我的结论就是:一定要积极正向地去理解问题。永远不要怀疑领导的初衷。哪个父母不希望自己的子女好,做子女的又为什么要去计较父母在一时一刻对某个子女好一点呢。
什么是积极正向的理解呢?我们的关注点应该是站在领导的角度去看问题,试图理解领导的想法。如果理解不了,就找领导好好地谈一下,问清楚领导的用意。每个公司的文化不同,至少在eBay,我就是这么做的。
这里我假想一下,假设我不在eBay ,假设我的领导真的是对我有意见,那现实一点想,我把心思花在怀疑领导的初衷上有意义吗?
我觉得没有意义,这样只是徒添烦恼。而且自己把握不好的话,还会让领导觉得我对他有意见,那我还不如把精力花在如何修复跟领导的信任上。其实说到底很简单,就两条路,要么我不认可就选择离开,要么我积极看待,然后着手提升和领导的信任。
这里我再次提醒一下,要是想跟领导谈有冲突性的话题,我们一定是要单独去找领导谈,切忌纠集了几个认同了自己观点的人一起去找领导谈。因为这样做,弄不好就会被领导理解成“逼宫”。
总结
今天我们谈了解决冲突的基石,也就是信任。信任的保持首先需要决策和执行透明,不然就容易给猜忌留出滋生的土壤,在上面长出误会的杂草,如果不及时清理,甚至会升级成冲突。
如果你发现同一类冲突反复出现,你就要认真思考它的深层次原因,才能系统性地解决问题。
往往这些深层次的原因都跟信任有关,那在实际工作中,我们具体怎么做,才能稳住信任这块基石呢?
首先我们要提升工作透明度,通过执行和决策两个维度的透明化,降低因为不知情引发的误会。其次,就是重要问题当面谈,把猜忌扼杀在摇篮之中。有了这两个原则,作为二线经理,我们还要和部下、领导培养好信任关系。
对于部下,我们要把话讲透,不要让部下猜。我个人很不喜欢《大明王朝1566》里嘉靖皇帝老给部下打字谜的管理方式。这里我还想补充一下,我们对性格强硬的员工更应该直话直说,不要遮遮掩掩,因为有话直说,才会给人以一种君子坦荡荡的感觉,更能赢得他们的信任。
对领导的安排有不理解的,不要去怀疑领导的初衷,如果实在想不通我的建议还是应该去找领导当面谈一下。在之前的文章向上管理中我也提到过,跟领导相处要有感恩之心,抱着支持的心去提反对意见,对外要维护领导权威。
总之,信任的积累就像在一个玻璃鱼缸里垒小石子,需要很久才能垒满,但一个不小心就可能敲碎鱼缸,前功尽弃。希望这一讲的内容,能带给你一些启发,把冲突引发的信任危机提前化解掉。
思考题
1.作为下属,如果你对领导的决策有不同意见,你觉得自己不主动和领导谈清楚的深层次原因是什么?
2.我们做个换位思考,作为领导,你觉得自己的部下在跟你意见相左时不和你充分交流的原因是什么?你会采取什么样的举措来改善呢?
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- BertGeek 👍(4) 💬(1)
作为下属,有不同意见或者建议,根据事件场合与领导沟通。 对于工作进度,结果,需要汇报领导。 作为服务部门,运维好系统,支持好其他部门工作。 降低因为沟通带来的隔阂,打通沟通壁垒,得到领导支持。 作为领导,根据人员情况,性格,发展方向,能力范围分配工作内容和进度。 辅助人员能力提升,团队合作意识增强
2021-06-30 - Weehua 👍(4) 💬(1)
[ 执行透明。定期公布进度,特别是及时强调阻碍进展的事情,如果需要上级领导注意就直接说出来。千万不要等到影响最终交付的时候再说,那个时候再说就是甩锅了。] --- 和身边的同事或朋友聊,经常可以听到“甩锅”这个词。有些公司,跨部门合作的时候甩锅现象还非常严重。请教许健老师,那到底什么是甩锅呢?能举几个例子说明吗? 我理解的甩锅: 1. 大家在合作一件事的时候,出了点问题,一方在查到问题后没有和对方沟通确认,就直接把责任推给了对方。其实,最后很可能不是对方的责任。在没有沟通确认,达成共识之前就下结论是对方的问题,并对外或向上汇报。 2. 有问题不早说,也不沟通。直到最后交付的时候出问题了,这个时候才暴露问题,把责任推给对方。 以上两种情况,我都接过锅。第一种锅,我查清楚问题的具体原因之后会把信息同步给相关方和上级,但是有一个难题就是:有些甩锅是在某个场景下的口头行为。如果最后不是我的问题,我无法还原那个场景去说明情况的真实原因,比如:我不可能去找各个BU大佬去解释。这样下去,可能会给其他人留下不好的印象。第二种锅,我只能加强项目管理,特别是风险管理来避免这样的情况了。
2020-11-20 - 每天晒白牙 👍(3) 💬(1)
先说一下我读完本专栏感触比较深的几个点 1.做事一定要让进度透明 2.有事当面说清楚 关于第一点透明度的问题 之前做一个需求,起初可能对业务流程没有搞清楚,开发代码时有一些考虑不全的地方,最后导致了延期,期间我加班加点,压力很大,但一直没有找自己的导师和领导说这个事儿,都自己闷在那里搞,即我没有把这个需求的进度透明化,最后对自己的影响也不太好 得到的启发就是,做的事要透明化,有问题要尽早暴露,给大家留出处理的时间 第二点有事当面说清楚 工作上的沟通大多是通过公司内部IM或者微信沟通,说实话效率很低的,沟通时也难免有冲突,在网络里,我们对自己的约束相对少一些,言辞难免会偏激一些,造成不好的影响。同时线上沟通效率低下。 得到的启发就是,有事儿就当面聊,把事儿说清楚,当面聊的效果往往比线上聊的好
2020-11-12 - 好好学习 👍(2) 💬(1)
1 我想会是:我认为在这件事上自己无法推动,无法改变上级想法。但如同老师前面所说,做了才有反馈,根据反馈再调整。 2 如果发现部下在不认同我的决策时,也不主动找我交流,我会回顾最近发生的事情,做初步分析,然后再反复面谈。
2020-09-26 - 每天晒白牙 👍(1) 💬(1)
关于思考题 1. 作为下属,如果你对领导的决策有不同意见,你觉得自己不主动和领导谈清楚的深层次原因是什么? 可能觉得自己没有被理解,感觉领导对这块理解的不深,不想和领导争执了(我好像还没有和领导决策不同的时候,level 不够,没机会和领导聊决策,前面都是自己 YY 的) 2. 我们做个换位思考,作为领导,你觉得自己的部下在跟你意见相左时不和你充分交流的原因是什么?你会采取什么样的举措来改善呢? 应该和我在第一个思考题的想法一样 如果大家感觉自己的决策是正确的,我会鼓励大家积极主动的提出不同意见,然后主动找到我去个小会议室或楼道说出他的想法
2020-11-12 - 好好学习 👍(1) 💬(1)
作者回复: 在心理感受上,你跟你的领导谈话和你跟你的朋友谈话有什么区别呢? 看谈话动机,如果是为了表达自己立场,那就可以抛开阶级感,被审视,被定义的顾虑,专心表达感受。如果是一些自己认为不是很重要,或者不关心的事,态度会委婉一些,避免尴尬。理论上是这样,实际操作上,对于阶级感内心可能无法完全剔除,因为我们的环境就充满各种阶级的味道。 朋友那就怎么开心,能清楚让对方明白自己的意思就怎么说,除非聊到特别严肃的话题。
2020-09-28 - 雷小鸿 👍(0) 💬(1)
我还要再看一遍 很值得细细揣摩。
2022-11-17 - 2756 👍(0) 💬(2)
最近的一个项目,因为业务需求沟通问题,导致了团队和业务方的信任问题,导致这个问题又是和领导很亲近的人,大家都没有及时反馈,我也没有及时发现这个问题,在发布流程走完的情况下就发布,项目上线发生了较为严重的问题,一时不知怎么和领导沟通解决当前问题,希望老师能给一些建议
2021-12-04 - Tony 👍(0) 💬(1)
哪个系统是你的,不要搞错了
2021-09-19 - Weehua 👍(0) 💬(1)
问题1:当我还是一线开发的时候,和领导在决策上有不同,一般情况下会提出来简单做个交流,然后搞几个来回就被说服了。当时考虑更多的是做好执行,先做了再说,因为自己经验也不多。后来逐步提高之后,负责的事情和团队更大,如果有不同意见,我会独立思考之后给出建议。除非是很大的意见分歧,如果决策错误纠正的代价很大,否则一般会尊重上级的决策并去执行,之后拿到结果之后再去反思总结。一般来说,不去沟通深层次的原因主要还是嫌麻烦吧,和领导沟通其实挺消耗精力和时间的,我感觉大部分老板都在忙事情,不会留很多时间做这样的事情。 问题2:是否有独立思考能力,大家是否有足够的信任是根本原因。如果下属和我有不同的意见,我会先搞清楚下属的特点,有些下属是有独立思考能力的,对于这些下属就会主动去聊,沟通清楚双方的想法,一般来说都可以达到目的。如果下属本身就属于执行的,没有过多的建议和想法,我会再次确认方案的细节,等事情做完之后再去复盘,告诉他为什么要这样做。这样多交流几次,大家慢慢建立信任关系,工作上就会更加open的交流想法。 在我的工作经历中,出现过上级对我的信任危机,最后当然修复了信任,但是代价却是1年多的努力工作。现在来看,其实最主要的还是要多沟通,有时候大家都怕沟通,担心多沟通会出现什么意外。我现在越来越认为,只要是真诚的沟通,表达自己的目标是为了团队和公司,大部分沟通至少不会让情况变得更坏。多沟通,反而可以不断加深大家的了解和信任。当然,道理和方法大家应该都懂,但做的怎么样就看个人了。我自己这方面感觉做的还不够,也一直在加强。
2020-10-21 - 每天晒白牙 👍(2) 💬(0)
刚刚忘记了一点就是信任的问题 在部门群里,你会发现有些同事经常被@,被请教一些问题或者被要求排查一些问题,为什么他们会经常被@呢? 我观察到的是,首先这些经常被@的同事一般都是项目的核心开发,他们对整个系统了解的非常透彻 其次,在给大家解答问题时,也赢得了大家的信任,所以大家遇到问题第一时间想到的就是他 得到的启发就是,在工作中,深入了解系统是根本,然后就是尽量积极解答的大家的问题,积累自己的信任,这样对自己的成长也比较好
2020-11-12