02 如何打造一个“无需激励”自运转的技术团队?
你好,我是Luk。今天我们来聊聊怎么打造一个“无需激励”自运转的技术团队。
我对自激励和无激励的定义是不需要管理人员进行额外的激励动作,团队和团队的人员就可以达到一个可接受的,甚至是理想的工作效果。听到这个你是不是在想:怎么可能?没有实质性的奖励别人怎么愿意去干呢?
他一定会愿意的,因为这样的团队足够强大,可以赢得很多胜利,打胜仗就是最好的激励。很多人未来的职业发展都是靠赢得的事情增加价值的,大家就是为了赢才来才聚到一起的。所以即便是没有各种各样的项目奖金,他也愿意为自己赢得一个未来。
如何打造一个“无需激励”的自运转技术团队?
想要组建这样一支队伍,我们要从组织文化、制度成熟度、团队人员的能力几方面去调整、改善。具体如何做呢?下面我会结合我带团队的案例把经验分享给你。
我曾在一家小公司带整个测试团队,它的组织结构非常传统,全手工测试,任务非常多,经常加班。但是当时不能全部打散重新做,因为业务还在跑,没有出篓子。但也不能维持现状,需要慢慢调优。
明确团队定位与目标
传统的测试工程师的未来是很灰暗的,这是这个行业的趋势,它最终会被自动化取代,所以我必须要改变现状,带着我的团队往符合我们产品发展预期的方向上去。一方面,我们需要将测试工作拓展成全生命周期的质量管理工作;其次,因为测试人员靠近研发与运维,可以进行工程效能方面的工作,例如开发全链路压测平台以及一些效能工具。这是我当时对团队的新定位。
于是我告诉团队,大家继续做测试工作,但是我们的能力不仅仅是测试,还有工程效能和全生命周期的管理。
团队的定位明确以后,就需要告诉大家你的目标是什么,这个目标可以是季度、半年度、年度的。当时我根据测试团队的实际情况制定了半年度的目标,第一个是团队建设的目标,因为我要去完成团队的转型,团队就要做必要的构建,根据它的结构招一些新人进来,并且要明确新人的要做哪些工作,比如建立质量保证体系。
第二个是业务上的目标,就是建立质量保证体系。向谷歌或业界领先的方法论学习,建立产品研发,给在线业务高效高质量运作提供保证,把测试的范围拓展出去。然后要建立自动化的工具体系,引入最佳的实践,持续提高研发组织的工程效能。
在制定各种目标和计划的过程中,我会把思考过的东西都文档化,因为这样才是正式的,也便于把目标和计划准确地展示并传达给团队其他成员,尤其是团队中的Leader,要保证他们能够把团队的目标有效地执行、贯彻下去。不过想要完成目标,还需要有与之匹配的团队文化来建立执行保障。
建立团队内部文化:形成保护屏障
你可以先看一下示意图,大圈是公司整体的文化和氛围,它可能是正面的,也可能是负面的,工作中遇到比较负面的情况也是很常见的,所以我们需要建立团队内部的文化氛围,把这个团队保护起来,给高效的执行落地提供保障。
那么,我们明确下来且日常持续传递的团队文化是什么呢?很简单,4个词:简单、透明、公平、创新。为什么选这4点呢?我来一一说明。
- 简单
先说简单,这个世界很复杂,人和人相处也很复杂,但是工作是成年人的游戏,坐在一起工作就不要拐弯抹角,要把所有的问题都摆在台面上说,用简单的方法解决复杂的问题,让自己的工作变得简单才会有更多的精力去做其他的事情,才更有效率。
比如有人想要升职加薪,那就直接来和我谈,如果确实给团队做出了很多贡献,那他的诉求就达成了。如果没有达到要求呢,这时候我们作为管理者,就应该明确地告诉员工怎么成长能达到团队或者公司的预期。要知道直线是最短的距离,简单直接的沟通更有效。但前提是团队要有这种直言的文化,这是管理者应该去营造的氛围。
- 透明
透明的要求就是一切以事实和数据说话,这样才能摆到台面上去谈这些事情,不是靠你的臆测。工作情况要可查,负面的情况不要隐瞒,经验教训分享要留档。我们要给团队留下一些资产,所有故障、所有问题我们都不能隐瞒,都要仔细分析,可以直接批评,但对事不对人,不要相互猜测,怎么想的就怎么说。
透明是公平的先头兵,透明做得好,公平也就容易多了。
- 公平
公平就是严格要求,一视同仁,个人的付出和收益要匹配,这是我跟团队所有人传达的理念,我一定会保证你付出多少就收获多少,做到公平公正,奖惩严明。
想要保证公平,管理者需要多下功夫,因为一旦考虑不周就很容易丧失公平。比如很多创业公司都喜欢按照项目去派发奖励,这个项目奖金是一个毒药,会对公平的原则造成毁灭性的打击。你可以想一想为什么?
原因很简单,项目的级别、奖金是不一样的,参与程度和分配标准也是不一样的,而决定权全都掌握在Leader手中,虽然他有合理的安排理由,但是却很难做到公平。所以为了保证公平,大的经济性激励,只应该跟绩效挂钩。
- 创新
前面说的简单、透明、公平可以作为团队日常的规约,但一个团队想要持续散发活力,还离不开创新。创新说白了就是敢想敢干,想要在团队中形成这种文化,就需要管理者给予员工足够的活动空间,鼓励员工承担风险,敢于试错。在员工提出新想法、新方案的时候给予支持,在实施的过程中多关注,以此来控制风险等级和错误成本。
可持续运转:培养团队中的思考者
上面这些规则定下来之后,能解决团队中现有的一些问题,但目前团队仍处在上传下达的状态,并不能运转。那如何让这个机制运转起来呢?很简单,就是要先解决人的问题,谷歌《重新定义团队》这本书里也说了,先找到合适的人,合适的人上车,不合适的人下车。
对我来说,首先要保证这个Leader 是合适的Leader ,我们的价值观要一致,认知要同步,执行力要强。其次,他要有独立思考的能力,这非常重要,因为之后的持续运作,非常考验团队 Leader 独立分析和思考的能力。如果说有什么思维模式是必须要学会的,那就是批判性思维,基于数据和事实的分析、总结的能力,团队 Leader 如果不具有这种能力的话,就没有办法带领团队持续向好。
除此之外,还要有一个沟通机制,一方面是解决跟员工的沟通问题,便于收集反馈;另一方面,是要把我们的想法一五一十地传达给每一个员工,让他理解我们的目标,理解我们团队的定位和我们要做的事情。这种定期的沟通机制,其实是团队自上而下的灌宣。
但是目前为止,这个机制是我来驱动的,并不是这个团队在自己驱动,还不具备自激励的性质。因为整个组织结构里只有我在思考,其他人都只是在执行我的想法。解决这个问题的办法也很简单,让其他人变成思考者,我来监督和辅导就行了。
这个过程需要慢慢锻炼团队管理者及核心员工的思考能力,让他们运用批判思维定期分析和改善。培养他们的这种能力需要先教他方法,让他参与进来,然后把权力下放给他,让他自己去做,承担风险,捅了篓子我们自己来背,让他们放心大胆干,功劳和成绩都是大家的。就这样一起打磨一段时间,最终让执行者变成思考者。
在打磨的过程中,要一步一步地把改善的套路交给团队的 Leader。改善的套路就是先确定愿景,再确定下一个目标,然后识别当前的状态,最后找到障碍并且克服。
我团队里的 Leader半年后就可以自己做规划了,并且把上半年的规划分析整理成了 Word 文档,在文档中充分展示他的思考逻辑、模型和数据,还有项目的成功与失败之处,接下来要改进的地方,未来的机遇在哪儿?他用文档的形式量化分析优与劣,锻炼了自己的分析能力。
在打造自运转团队的过程中,我还常常思考让执行的效率变得更高的方法。因为大部分的员工都是执行者,他思考的声音是没有办法传达上来的,怎么能听到这些声音呢?这里你可以记住几个关键词:核心员工、梯队建设、重点项目。意思就是拉一些重点项目去考察一些人,然后我亲自跟进,收集员工反馈和需要改进的问题,推动解决,并且要及时和员工汇报进展,形成闭环。这样,解决了一线执行者最急迫的问题,执行的效率也就自然而然地提升了。
另外,提高执行效率还有一个很重要的动作,就是要狠心淘汰不符合要求的人,这样才是尊重真正干活的人,这个道理大家都懂,只是不愿意这么做,但你不这么做团队可能就好不了。
成果
按照这种方式,团队运行一年之后有了很大改变,还是那句话,一切以数据说话:现在我们每个月交付近400次项目,每个项目的 Bug 数从之前的2.21减少到现在0.34,每个月的零 Bug 项目接近90%,单测覆盖率超过30%。数据就是最好的证明,现在可以用一句话来形容我们这个团队就是:没有奖励咱也干,离了谁都能转。
总结
其实,上面我说的这些方法你可能也听过,不过真正地把这些方法实施到位,让团队可以在无激励的情况下自己良好运行可不是那么容易的事情。
- 首先,我们需要明确团队的定位与目标,严格要求。把每次的思考过程文档化,展示出来并落实下去。
- 其次,要建立简单、透明、公平、创新的团队文化,在内部形成敢于直言,拿数据说话,赏罚分明的秩序。
- 最后要想让团队可持续运转下去,我们要选择合适的人加入,真诚地培养团队中的思考者,尤其是一些团队Leader,一定要把他们从执行者变成思考者,这样你才有时间去做更有价值的事情。
最后还是那句话:高生产率带来高满意度,打胜仗就是最好的激励。
思考题
团队文化对团队建设来说至关重要,今天我分享了我们团队的文化:简单、透明、公平、创新。你的团队文化是什么呢?为什么这样设定?欢迎你在评论区留言和我一起探讨,如果今天的课程对你有帮助的话,也欢迎你把这节课分享给需要的朋友。
- Geek_frank 👍(2) 💬(2)
一整套下来对人的要求很高的,对应下来就是高工资。如何说服老板投入这些成本呢?
2022-11-08 - 石云升 👍(3) 💬(0)
项目奖金虽然有很大的主观色彩,但很多时候为了给员工谋福利,项目奖金还是要争取的。至于怎么公平分配?我有两个基本点。1. 所有决策过程都要公开,同时在没分配之前就要定义好规则。比如,让项目里的核心员工,让进步最快的员工获得更多的收益。(二八法则)2. 所有不能量化的评价都要带上事例来佐证。
2022-11-14 - 术子米德 👍(1) 💬(0)
🤔☕️🤔☕️🤔 * 《02|如何打造一个“无需激励”自运转的技术团队?》 【.I.】无需激励的技术团队,前提条件是对激励这个概念做澄清和定义。毕竟,看到激励这个词,脑子里冒出来更多是挥鞭子的画面,或者是连蒙带骗的不可描述念头。这可不是我的先验性经验,必定是遇到过真实的经历,才如此容易冒出这样的画面和念头。再看课程里的引号,似乎又意味着某些道不明的意思。 【R】团队定位与目标(关注全链效能)、组织文化(团队内部文化+保护屏障,简单、透明、公平、创新)、制度成熟度、团队人员(选择合适的人,培养思考者) 【.I.】在一个有较稳定行为处事习惯的环境,即所谓有文化的组织里,耳濡目染的力量非常强。一方面会让我顺从这种文化,另一方面会让我抵触这种文化。当我抵触时,所作所为的底线就由制度来兜底。足够成熟的制度,大概率会避免低级错误频发。如果真破底线,那也只能离开团队。所以,最后留下来的团队成员,要么顺从文化,要么不抵触文化。如此说来,制度建设最重要,因为这是底线,组织文化形成最困难,因为这不只是顺从,刚开始更是需要有自我认同的人创造文化,至于团队成员,这只是个结果。 【.I.】文化在口号之下,还是在口号之前?我认可文化在口号之前,即先形成文化,再总结为口号,而非设立口号,然后照着口号产生文化。前者需要能够无中生有创建文化的人,后者只是照猫画虎假模假样的文化人。 — by 术子米德@2023年2月22日
2023-02-22 - Geek_a04165 👍(1) 💬(2)
“每个项目的 Bug 数从之前的 2.21 减少到现在 0.34,每个月的零 Bug 项目接近 90%” ,bug与质量部门对bug宽容度正相关,与一线开发的自测耗时正相关,与代码量负相关,如果希望bug清0,那是否可以表示由研发代替测试的工作,用开发总工时加上测试工时来减少1-2的bug, 作为一线研发的非常困惑
2022-11-11 - Ghoul Zhou 👍(1) 💬(1)
文中“把上半年的规划分析整理成了 Word 文档,在文档中充分展示他的思考逻辑、模型和数据”,想请教下: 数据是指哪些方面的数据呢?文中的bug统计(Bug 数从之前的 2.21 减少到现在 0.34),方便说下统计维度及逻辑吗 最近公司要让TL 制定绩效考核制度,目前一筹莫展,希望指点迷津
2022-11-08 - hell 👍(0) 💬(0)
项目经历有荣誉,个人技能有提升,团队伙伴有协同
2023-08-28 - brqi 👍(0) 💬(0)
核心员工+梯队建设+重点项目
2022-12-22 - 小玲子ida 👍(0) 💬(0)
我们公司开发定制化项目,基本每天一更版本,而且是在现场测试验证问题,bug出奇的多,无法通过bug数衡量考核标准,即时一直有打算通过同样的问题重复出现的次数去衡量,没有很好的统计工具,只有云文档记录问题,所以一直没实施!这也是我们团队重点考虑的问题了
2022-11-30