02 如何打造一个“无需激励”自运转的技术团队？
你好，我是Luk。今天我们来聊聊怎么打造一个“无需激励”自运转的技术团队。
我对自激励和无激励的定义是不需要管理人员进行额外的激励动作，团队和团队的人员就可以达到一个可接受的，甚至是理想的工作效果。听到这个你是不是在想：怎么可能？没有实质性的奖励别人怎么愿意去干呢？
他一定会愿意的，因为这样的团队足够强大，可以赢得很多胜利，打胜仗就是最好的激励。很多人未来的职业发展都是靠赢得的事情增加价值的，大家就是为了赢才来才聚到一起的。所以即便是没有各种各样的项目奖金，他也愿意为自己赢得一个未来。
如何打造一个“无需激励”的自运转技术团队？
想要组建这样一支队伍，我们要从组织文化、制度成熟度、团队人员的能力几方面去调整、改善。具体如何做呢？下面我会结合我带团队的案例把经验分享给你。
我曾在一家小公司带整个测试团队，它的组织结构非常传统，全手工测试，任务非常多，经常加班。但是当时不能全部打散重新做，因为业务还在跑，没有出篓子。但也不能维持现状，需要慢慢调优。
明确团队定位与目标
传统的测试工程师的未来是很灰暗的，这是这个行业的趋势，它最终会被自动化取代，所以我必须要改变现状，带着我的团队往符合我们产品发展预期的方向上去。一方面，我们需要将测试工作拓展成全生命周期的质量管理工作；其次，因为测试人员靠近研发与运维，可以进行工程效能方面的工作，例如开发全链路压测平台以及一些效能工具。这是我当时对团队的新定位。
于是我告诉团队，大家继续做测试工作，但是我们的能力不仅仅是测试，还有工程效能和全生命周期的管理。
团队的定位明确以后，就需要告诉大家你的目标是什么，这个目标可以是季度、半年度、年度的。当时我根据测试团队的实际情况制定了半年度的目标，第一个是团队建设的目标，因为我要去完成团队的转型，团队就要做必要的构建，根据它的结构招一些新人进来，并且要明确新人的要做哪些工作，比如建立质量保证体系。
第二个是业务上的目标，就是建立质量保证体系。向谷歌或业界领先的方法论学习，建立产品研发，给在线业务高效高质量运作提供保证，把测试的范围拓展出去。然后要建立自动化的工具体系，引入最佳的实践，持续提高研发组织的工程效能。
在制定各种目标和计划的过程中，我会把思考过的东西都文档化，因为这样才是正式的，也便于把目标和计划准确地展示并传达给团队其他成员，尤其是团队中的Leader，要保证他们能够把团队的目标有效地执行、贯彻下去。不过想要完成目标，还需要有与之匹配的团队文化来建立执行保障。
建立团队内部文化：形成保护屏障
你可以先看一下示意图，大圈是公司整体的文化和氛围，它可能是正面的，也可能是负面的，工作中遇到比较负面的情况也是很常见的，所以我们需要建立团队内部的文化氛围，把这个团队保护起来，给高效的执行落地提供保障。
那么，我们明确下来且日常持续传递的团队文化是什么呢？很简单，4个词：简单、透明、公平、创新。为什么选这4点呢？我来一一说明。
- 简单
先说简单，这个世界很复杂，人和人相处也很复杂，但是工作是成年人的游戏，坐在一起工作就不要拐弯抹角，要把所有的问题都摆在台面上说，用简单的方法解决复杂的问题，让自己的工作变得简单才会有更多的精力去做其他的事情，才更有效率。
比如有人想要升职加薪，那就直接来和我谈，如果确实给团队做出了很多贡献，那他的诉求就达成了。如果没有达到要求呢，这时候我们作为管理者，就应该明确地告诉员工怎么成长能达到团队或者公司的预期。要知道直线是最短的距离，简单直接的沟通更有效。但前提是团队要有这种直言的文化，这是管理者应该去营造的氛围。
- 透明
透明的要求就是一切以事实和数据说话，这样才能摆到台面上去谈这些事情，不是靠你的臆测。工作情况要可查，负面的情况不要隐瞒，经验教训分享要留档。我们要给团队留下一些资产，所有故障、所有问题我们都不能隐瞒，都要仔细分析，可以直接批评，但对事不对人，不要相互猜测，怎么想的就怎么说。
透明是公平的先头兵，透明做得好，公平也就容易多了。
- 公平
公平就是严格要求，一视同仁，个人的付出和收益要匹配，这是我跟团队所有人传达的理念，我一定会保证你付出多少就收获多少，做到公平公正，奖惩严明。
想要保证公平，管理者需要多下功夫，因为一旦考虑不周就很容易丧失公平。比如很多创业公司都喜欢按照项目去派发奖励，这个项目奖金是一个毒药，会对公平的原则造成毁灭性的打击。你可以想一想为什么？
原因很简单，项目的级别、奖金是不一样的，参与程度和分配标准也是不一样的，而决定权全都掌握在Leader手中，虽然他有合理的安排理由，但是却很难做到公平。所以为了保证公平，大的经济性激励，只应该跟绩效挂钩。
- 创新
前面说的简单、透明、公平可以作为团队日常的规约，但一个团队想要持续散发活力，还离不开创新。创新说白了就是敢想敢干，想要在团队中形成这种文化，就需要管理者给予员工足够的活动空间，鼓励员工承担风险，敢于试错。在员工提出新想法、新方案的时候给予支持，在实施的过程中多关注，以此来控制风险等级和错误成本。
可持续运转：培养团队中的思考者
上面这些规则定下来之后，能解决团队中现有的一些问题，但目前团队仍处在上传下达的状态，并不能运转。那如何让这个机制运转起来呢？很简单，就是要先解决人的问题，谷歌《重新定义团队》这本书里也说了，先找到合适的人，合适的人上车，不合适的人下车。
对我来说，首先要保证这个Leader 是合适的Leader ，我们的价值观要一致，认知要同步，执行力要强。其次，他要有独立思考的能力，这非常重要，因为之后的持续运作，非常考验团队 Leader 独立分析和思考的能力。如果说有什么思维模式是必须要学会的，那就是批判性思维，基于数据和事实的分析、总结的能力，团队 Leader 如果不具有这种能力的话，就没有办法带领团队持续向好。
除此之外，还要有一个沟通机制，一方面是解决跟员工的沟通问题，便于收集反馈；另一方面，是要把我们的想法一五一十地传达给每一个员工，让他理解我们的目标，理解我们团队的定位和我们要做的事情。这种定期的沟通机制，其实是团队自上而下的灌宣。
但是目前为止，这个机制是我来驱动的，并不是这个团队在自己驱动，还不具备自激励的性质。因为整个组织结构里只有我在思考，其他人都只是在执行我的想法。解决这个问题的办法也很简单，让其他人变成思考者，我来监督和辅导就行了。
这个过程需要慢慢锻炼团队管理者及核心员工的思考能力，让他们运用批判思维定期分析和改善。培养他们的这种能力需要先教他方法，让他参与进来，然后把权力下放给他，让他自己去做，承担风险，捅了篓子我们自己来背，让他们放心大胆干，功劳和成绩都是大家的。就这样一起打磨一段时间，最终让执行者变成思考者。
在打磨的过程中，要一步一步地把改善的套路交给团队的 Leader。改善的套路就是先确定愿景，再确定下一个目标，然后识别当前的状态，最后找到障碍并且克服。
我团队里的 Leader半年后就可以自己做规划了，并且把上半年的规划分析整理成了 Word 文档，在文档中充分展示他的思考逻辑、模型和数据，还有项目的成功与失败之处，接下来要改进的地方，未来的机遇在哪儿？他用文档的形式量化分析优与劣，锻炼了自己的分析能力。
在打造自运转团队的过程中，我还常常思考让执行的效率变得更高的方法。因为大部分的员工都是执行者，他思考的声音是没有办法传达上来的，怎么能听到这些声音呢？这里你可以记住几个关键词：核心员工、梯队建设、重点项目。意思就是拉一些重点项目去考察一些人，然后我亲自跟进，收集员工反馈和需要改进的问题，推动解决，并且要及时和员工汇报进展，形成闭环。这样，解决了一线执行者最急迫的问题，执行的效率也就自然而然地提升了。
另外，提高执行效率还有一个很重要的动作，就是要狠心淘汰不符合要求的人，这样才是尊重真正干活的人，这个道理大家都懂，只是不愿意这么做，但你不这么做团队可能就好不了。
成果
按照这种方式，团队运行一年之后有了很大改变，还是那句话，一切以数据说话：现在我们每个月交付近400次项目，每个项目的 Bug 数从之前的2.21减少到现在0.34，每个月的零 Bug 项目接近90%，单测覆盖率超过30%。数据就是最好的证明，现在可以用一句话来形容我们这个团队就是：没有奖励咱也干，离了谁都能转。
总结
其实，上面我说的这些方法你可能也听过，不过真正地把这些方法实施到位，让团队可以在无激励的情况下自己良好运行可不是那么容易的事情。
- 首先，我们需要明确团队的定位与目标，严格要求。把每次的思考过程文档化，展示出来并落实下去。
- 其次，要建立简单、透明、公平、创新的团队文化，在内部形成敢于直言，拿数据说话，赏罚分明的秩序。
- 最后要想让团队可持续运转下去，我们要选择合适的人加入，真诚地培养团队中的思考者，尤其是一些团队Leader，一定要把他们从执行者变成思考者，这样你才有时间去做更有价值的事情。
最后还是那句话：高生产率带来高满意度，打胜仗就是最好的激励。
思考题
团队文化对团队建设来说至关重要，今天我分享了我们团队的文化：简单、透明、公平、创新。你的团队文化是什么呢？为什么这样设定？欢迎你在评论区留言和我一起探讨，如果今天的课程对你有帮助的话，也欢迎你把这节课分享给需要的朋友。
- Geek_frank 👍（2） 💬（2）
一整套下来对人的要求很高的，对应下来就是高工资。如何说服老板投入这些成本呢？
2022-11-08 - 石云升 👍（3） 💬（0）
项目奖金虽然有很大的主观色彩，但很多时候为了给员工谋福利，项目奖金还是要争取的。至于怎么公平分配？我有两个基本点。1. 所有决策过程都要公开，同时在没分配之前就要定义好规则。比如，让项目里的核心员工，让进步最快的员工获得更多的收益。（二八法则）2. 所有不能量化的评价都要带上事例来佐证。
2022-11-14 - 术子米德 👍（1） 💬（0）
🤔☕️🤔☕️🤔 * 《02｜如何打造一个“无需激励”自运转的技术团队？》 【.I.】无需激励的技术团队，前提条件是对激励这个概念做澄清和定义。毕竟，看到激励这个词，脑子里冒出来更多是挥鞭子的画面，或者是连蒙带骗的不可描述念头。这可不是我的先验性经验，必定是遇到过真实的经历，才如此容易冒出这样的画面和念头。再看课程里的引号，似乎又意味着某些道不明的意思。 【R】团队定位与目标（关注全链效能）、组织文化（团队内部文化+保护屏障，简单、透明、公平、创新）、制度成熟度、团队人员（选择合适的人，培养思考者） 【.I.】在一个有较稳定行为处事习惯的环境，即所谓有文化的组织里，耳濡目染的力量非常强。一方面会让我顺从这种文化，另一方面会让我抵触这种文化。当我抵触时，所作所为的底线就由制度来兜底。足够成熟的制度，大概率会避免低级错误频发。如果真破底线，那也只能离开团队。所以，最后留下来的团队成员，要么顺从文化，要么不抵触文化。如此说来，制度建设最重要，因为这是底线，组织文化形成最困难，因为这不只是顺从，刚开始更是需要有自我认同的人创造文化，至于团队成员，这只是个结果。 【.I.】文化在口号之下，还是在口号之前？我认可文化在口号之前，即先形成文化，再总结为口号，而非设立口号，然后照着口号产生文化。前者需要能够无中生有创建文化的人，后者只是照猫画虎假模假样的文化人。 — by 术子米德@2023年2月22日
2023-02-22 - Geek_a04165 👍（1） 💬（2）
“每个项目的 Bug 数从之前的 2.21 减少到现在 0.34，每个月的零 Bug 项目接近 90%” ，bug与质量部门对bug宽容度正相关，与一线开发的自测耗时正相关，与代码量负相关，如果希望bug清0，那是否可以表示由研发代替测试的工作，用开发总工时加上测试工时来减少1-2的bug, 作为一线研发的非常困惑
2022-11-11 - Ghoul Zhou 👍（1） 💬（1）
文中“把上半年的规划分析整理成了 Word 文档，在文档中充分展示他的思考逻辑、模型和数据”，想请教下： 数据是指哪些方面的数据呢？文中的bug统计（Bug 数从之前的 2.21 减少到现在 0.34），方便说下统计维度及逻辑吗 最近公司要让TL 制定绩效考核制度，目前一筹莫展，希望指点迷津
2022-11-08 - hell 👍（0） 💬（0）
项目经历有荣誉，个人技能有提升，团队伙伴有协同
2023-08-28 - brqi 👍（0） 💬（0）
核心员工+梯队建设+重点项目
2022-12-22 - 小玲子ida 👍（0） 💬（0）
我们公司开发定制化项目，基本每天一更版本，而且是在现场测试验证问题，bug出奇的多，无法通过bug数衡量考核标准，即时一直有打算通过同样的问题重复出现的次数去衡量，没有很好的统计工具，只有云文档记录问题，所以一直没实施！这也是我们团队重点考虑的问题了
2022-11-30