05 能力构建（下）：从管事到管人，需要迈过的坎
你好，我是郭炜，之前担任易观数据CTO，现在在创业。今天我们接着上一节课的话题继续聊一聊技术管理者能力构建的问题。
技术领导力模型里有很明确的管理核心分布，技术实力和人员管理能力是占比较重的，但实践过程中，很多管理者总是在管人和管事之间游离，没法做到区分。今天我们就来聊一聊，一个优秀的管理者如何从管事过渡到管人。
人员管理能力：从管事到管人
上节课我们聊到从做技术到做技术决策，是走向技术管理者的一大步，但如果你看过我上一季的课程就会知道具有一定技术管理能力的首席架构师，也可以做出同样的技术决策。那么首席架构和技术VP之间差的是什么呢？
没错，就是人员管理能力和体系搭建能力。其中体系搭建能力是可以通过培训、学习而获得的。而管理能力是非常难提高的一个点，所以这里我们主要讨论管理能力如何提高。很多技术背景的小伙伴，自己的技术管理生涯都停在人员管理这条不可逾越的鸿沟前，最终转型做了首席架构或者其他技术岗位。
我也经常听到有的技术管理者讲，XX挺好的，他过去管5个人，管理能力还是可以的，怎么到管理20个人就不行了呢？其实，在管理学里，从管理5个人到管理20个人，差别还是很大的。
一个人的管理半径是7～8个人，也就是说，这时候他管的还不是人，而是具体的事情，任务分配，进度安排都是围绕着某一个事情、某一个任务展开的。但是，超过7～8个人的时候，挑战就出现了，你好像无法关注到具体的事情了，出现问题你往往是最后才知道的人，但责任却都在你身上了。纵使你有三头六臂，也很难像过去管事情一样，关注每个细节来确保事情的质量。你要听几个人的讲述，来判断一件事情实际的进展和可能出现的问题，规避相关的风险。
人员管理是一项“软”技能，是沟通能力、理解能力、逻辑能力、决策能力、反应能力等等的综合能力，这是一个很难培训出来的技能，但它可以随着你的阅历逐步成长起来。虽然不能通过经验分享，让你直接获得这项能力，但作为过来人，我想把我在人员管理方面的经验分享给你，让你在成长过程中少走一些弯路。
看人和选人
首先是看人和选人。一个管理者不可能三头六臂，面面俱到，这时候几个靠谱的总监或者组长，就非常重要了。他们是具体管事的人，他们对事情的把握程度，经验是不是到位，你要心里有数。所以，看人选人，是不是把合适的人安排在了合适的位置上，是你一定要过的关。
那怎么提升自己看人和选人的能力呢？
你可以虚心请教有经验的管理者，对比他们对某个人的评价和自己对某个人的评价，他们对人员的安排，以及自己对于人员的安排，通过对比找出你们看人选人的差异，以及差异产生的原因。例如我会根据不同的岗位来看人，技术人员，我主要看3点，逻辑性、好奇心、技术知识面；产品，我会看利他、心细、创新、好奇心；管理者，我会看逻辑性、情商、极限压力下的表现。
其实，看人这事情说起来简单做起来难，你很难在1小时左右完全了解一个人，所以一些高级岗位，我都会花大量时间和候选人线下沟通、吃饭、出去玩等多方面观察和感觉与这个岗位的适配度。所以，有一句话叫一个CTO 80%的时间都是在找人上，我觉得此话不虚，因为你要做的事情是*100的事情，而不是参与1～2次站会或各种例行技术会议就能解决的，没有合适的几个顶梁柱，再强的英雄也难敌四手。
当然，还有一个原则就是严进严出，提高入职门槛，提高转正门槛，只要把门槛设高，最终才能把精英留下，你的团队才会是一支能征善战的团队，而不是一盘散沙。
二次换位思考
其次，要做到“二次换位思考”。换位思考不难理解，就是要换到员工的位置上考虑他们的感受和问题，但是这只是基层管理者的能力。做到高级管理者，你就要学会“二次”换位思考，你考虑员工的感受，同时你再回到公司的位置重新考虑这个员工的诉求和用这个人的方法。
很多技术管理者容易成为“老好人”，这也是他们无法走向高级技术岗位的原因。高级技术管理者永远是要把公司利益放到第一位，团队利益放到第二位，员工利益放在第三位。让员工都满意的管理者，往往不会让公司满意。你能不能拉下脸做坏人，决定了你管理的段位在哪里。
对人有义，对事无情
最后要做到对人有义，对事无情。管人，揣摩不同人的心理是管理的基本功，但是最终一定要结果导向。无论这个人和你有多熟悉，出现严重问题，都要严肃处理。而且越是你熟悉的人，你处理得越要严厉，这样你才可以在团队面前树立威信。否则你就会被认为是“任人唯亲”，最终优秀的人才离你而去。如果你团队的质量永远停留在和你关系好的几个人的水平上，你也就无法胜任你现在的位置。管理者应该花120%的精力让他们卓越，而不是让失败的人成功。
改变是非常困难的，每个人都有擅长和不擅长的地方。很多时候，你让一个人在他不擅长的位置上工作，对他和公司都是巨大的浪费。他会浪费时间去学习不擅长的东西，公司和你需要花费大量的精力，让他在自己不擅长的方向去试错。所以如何在事情上用对人，对人用对事情，是一个管理者需要思考的事情。
一个人在他适合的方向上努力，你培养起来会事半功倍，这个人很快就能成为你的左膀右臂；反过来，如果一个人在团队现在需要的每个方向都不擅长，这时候他只是一个“人手”，而不是一个“人才”，那么你花费的所有时间都是在浪费双方的精力，不如快速淘汰，让他找到其它公司其它岗位更适合的方向做事情，这才是对他和公司负责的做法。
领导力
最后谈一谈领导力，市面讲领导力的书很多，但我还是最喜欢《孙子兵法》当中对领导力的阐述：“将者，智、信、仁、勇、严也”。对此，我想谈谈我的理解。
智：大智慧而不是小聪明，大谋略而不是小技巧。充分了解自己的优缺点与极限，可以识人用人补己之短，成就大业。谋事提前布局而不是靠奇袭，正所谓“善战者无赫赫之功”，虽然在互联网时代，环境瞬息万变，但总有不变的因素，我们可以抓到这个因素“不战而屈人之兵”。
信：赏罚分明，言出必行。就是我们所谓的“靠谱”，凡事有交代，件件有着落，事事有回音。无论什么原因，言出必有结果，不找理由解释。不胡乱承诺超过自己权限的事情，对团队，赏、罚都在明处，一诺千金。
仁：仁不是假仁假义，而是以真心换真心。在我的团队中，每年都会有连升几级的人，也有从公司“毕业”的人，无论哪种都和我的关系不错，除了赏罚必在明处，对那些毕业的人，我也会介绍到合适的去处（团队中的人本身都很优秀）。对团队成员，小到家里小事，大到买房结婚，我能帮忙的都尽力帮，因为只有真心才可以换来真意。
勇：有决断，有担当。决断说起来容易做起来难，大部分决断不是“两好取其优”，而是“两害取其轻”。两边都很痛，必须立马选择一个，带着团队奋勇直前，直到事情落地完结。有担当，无论是自己还是下属做的决断，有问题，要勇于说：“我错了，我的问题。”，不要找理由，不要顾及自己的面子，敢于责罚自己，才是大将之风，如果你四处推脱责任，那么你的团队也会如此。
严：制定严格的制度和体系并严格执行。无论是多么熟悉的属下或朋友，出了问题反而要更严格执行。“严格的爱，最难得也最珍贵”。就像我那时候在TGO董事会，一次会议迟到，按照制度要罚1800，迟到的人包括我自己都罚了，哪怕是特别好的朋友，所以之后迟到的人几乎就没有了。没有严格的执行，军心涣散，无法管理，难成大事。
做到这些，你的领导力，也就不是停在空处了。
总结
讲了这么多怎么做管理，其实，高层的技术管理就是每天思考各种各样的事情、各种各样的人，面对的也是看似“不给马儿草，又要马儿跑得快”的这种棘手问题。你要知道，简单的问题都由团队解决了，最终踢皮球谁都不敢接的“仙人球”就是你每天要解决的问题。其实，问题和挑战是上天化了妆的祝福，每一个知名的技术CTO，都是“久病成医”最终才有所成就的。
建立一个从0到N的体系，深刻体会从做技术到做技术决策的感悟，升级自己对于人心的洞察，构建激励人心的文化，将自己的领导力融入到自己的日常日常管理当中，形成自己的独特的“人格魅力”，你也就从一个技术人变成了一个技术管理者。
最后给想做管理的你一个忠告：管理者对于自己的参悟很重要。“悟道，有道无术，术尚可求也，有术无道，止于术”。不把心态放开，无法客观地剖析自己，这是很多管理者止步于基础管理，无法晋升的原因。觉悟天道，名开天眼，希望屏幕前做管理的你拥有这双管理的“天眼”。
思考题
通过这两节课的学习，想必你对技术管理者的能力模型已经很熟悉了，刚刚我也提到了要客观地剖析自己，你能不能画出自己的能力模型呢？看看自己哪方面还比较欠缺，应该如何去提升，欢迎你在评论区分享自己的“参悟”，也欢迎你把这节课分享给需要的朋友。
- 石云升 👍（4） 💬（0）
技术的专业度是我的短板。可能跟之前做前端有关系。 玉伯专栏里有讲过，前端更容易往CEO转，后端更容易往CTO转。我自己的感受也是如此，前端转产品岗、项目管理岗、体验设计岗的相对更多。
2022-11-14 - Geek_0ef50b 👍（1） 💬（0）
有种追剧的感觉
2022-11-15 - Geek_0ef50b 👍（1） 💬（0）
悟道，有道无术，术尚可求也，有术无道，止于术
2022-11-15 - 工程师_Eric 👍（0） 💬（0）
有效的沟通，严进严出，选择心理和职场成年人，把员工放到合适的岗位上，做到人尽其才，物尽其用。
2023-01-08