06 技术领导者如何“修炼”管理的艺术？
你好，我是于游。回顾起来，我从业17年，其中有13年的时间都在做技术管理。
从整个时代的角度看，我算是一个幸运的人，赶上了好时候。在职场初期的成长其实是非常快的，后期的职业道路，虽然行业跨度较大，但也都是在技术管理领域。这期间，经历过大型集团公司、经历过从 0 到 1 高速成长的创业公司，甚至在大型央企“服役”过，被各种管理风格和团队风格锤炼过，深深地感觉到其实技术管理并没有常态，水无形而有万形，水无物能容万物——顺时而动。
角度不同，阶段不同，感受也就不一样。所以，就算是同一个话题，大家的内容也会有比较大的差别。今天我就从我的个人经历出发，和你聊一聊技术领导者怎么“修炼”管理的艺术。
案例分析
我曾经带过的一个团队当中有这样一个技术人，他在没有产品经理的情况下，能够自己和业务沟通，直接完成业务的需求，并且业务的满意度达到了100%，代码的BUG率极低，上线交付时间完全符合要求，以公司为家，加班时长达到了每周20个小时。
像这样的一个员工，一定会得到管理者的“赏识”，也一定会得到“上任”的机会，这应该是一个常识，如果没被提拔，估计这个团队也不太会长久。可是这个员工被“顺理成章”地提拔为管理者之后，他团队的投诉率呈指数型上升，这个员工加班时长在上任第一个月就超过了40小时，但是他的团队还意外地出现了P0级事故。
现在你是不是在想：怎么会这样呢？这种情况看似非常不可思议，如果我把问题拆解开，你就会异常清晰。
这个员工上任之后，管理团队规模在5人左右，这个员工个人的技术能力和沟通能力其实是完全没有问题的，但是这个时候有了一个“变量”，就是领导者的“期望”。作为一个领导者，这个时候一定会按照6人月的工作量给这个团队分配任务，而且可能用略大于6人月的任务，来给团队作为考核的buffer。由于这个员工之前没有任何管理经验，当领导给予他不合理的任务量时，他是什么反应呢？
他拍着胸脯说：“没问题，感谢领导信任！”。在任务执行的过程中，他其实就是按照平时自己的工作量，去给他的下属分配工作，甚至还“加了码”。这个团队当中，有应届毕业生，也有做了好几年的老油条。作为一个技术“直男”，他自然而然地认为这些工作是可以完成的。作为团队的领导，他身先士卒，给自己分配了团队50%左右的工作量，想通过自己的努力来带动下属。
结果可想而知，团队中很多毕业生是达不到要求的，需要有相应的人员补位，这个补位自然就落到了他这个团队 leader 头上，团队中的老油条懒得去管，不管工作量是否饱和，扫完自家门前雪，就以各种方式“磨洋工”了。到头来，优秀员工累得已经喘不过气来了，但却发现问题线头越来越多，已经超过了一个人处理能力的极限，就像是“驾驶着一艘四处漏水的破船，在乘客不断催促下划桨，同时还要腾出手来修补各种窟窿”。
这其实就是成为管理者的第一步：上任。
谈到技术管理者，其中“技术”应该不难理解，但是这个管理的“技术”和你平时理解的“技术”有很大区别。很多上任第一年的小伙伴，都是因为自己的技术过硬而被提拔的，所以很多人都产生了一个“幻觉”，技术好，技术本位做得好，就能被提拔。但实际上管理团队的能力和技术的好坏没有绝对联系。
在上面那个案例中，我们可以看到，这个管理者至少犯了3个错误。
- 对自己的能力盲目自信，对管理团队这份“工作”，没有计算好自己的投入时间。
- 对事情的关注大于对人的关注，管理者应该兼顾“管事”和“管人”两个不同的维度。
- 发现问题时，还是不断地坚持，想要完成不可能完成的目标，以此来满足领导期许。
这是一个非常典型的“管理技术”缺失的案例。一个人的精力、时间都是有限的，即使单兵能力再强，也无法完成一个团队要完成的工作。由于刚刚接触管理，所以并不觉得管人要投入时间和精力，只提供目标让团队按照目标完成，而忽略了人员的能力差异和工作投入度差异，没有有效发挥团队的作用。势必达成目标的偏执，以及不愿承认自己失败的行为，导致他不愿意主动和领导沟通自己面临的困境，自始至终都在想如何用自身能力解决问题，最后酿成大错。
虽然这个案例里的团队是一个非常简单的5人团队，但是它也体现了“管理技术”的核心：发挥出团队中每个人的价值，使1+1>2。而现实中，我们从一线提拔起来的管理者带出来的团队，多数连1+1=2都做不到，有的甚至1+1<2。
作为刚刚涉足管理的“技术专才”，最需要解决的问题是如何分配自己的时间精力，管理时间和工作时间占比多少，要下多少力气在管理团队目标和回收结果上。10人以下的小团队，我的建议是管理时间和专业时间的比例为4:6。但在初期刚上任时，在管理上应花费更多时间，所以可能是6:4，主要还得看不同阶段的时间侧重。
每个人其实都有自己的强项，有些人强于操作，有些人强于专业技术，有些人强于管理。但是作为管理者，要能意识到自身的问题，尽量去补足自身的短板，才能不断成长。
我们经常戏称工作为“搬砖”，其实有很多基础工作和“搬砖”无异。管理的日常工作，能做的无外乎就是标准流程、考核奖励、知人善用。这些都是管理上非常基本的技术投入。但是如果我们面对的是一个多元化的团队、复杂的任务、没有明确的目标结果、难以衡量产出的时候，这时候就需要用到管理的“艺术”了。
现身说法
从我自身的经历说起。我曾经被空降到了一个非常豪华的团队，这个团队的人员构成都是当时互联网最顶级的大厂配置。这个团队里很多人现在都还在对应的领域，并且做到了高位。
这个团队非常多元，当时定性为平台技术部，类比某大厂的公共平台业务部，也就是我们常说的中台业务，其中包含了提供技术服务（交易、支付、财务、搜索、推荐、反作弊、机器学习）的中间件团队、研发效能提升团队、运维团队、室内定位技术和地图引擎团队、项目工程团队，甚至还有一个公有云团队。
面对复杂的团队，我是如何做的？
不难看出，这相当于好几个创业公司的配置，里面的牛人自然不必说，每一个项目的leader都具备独当一面的能力。坦白讲，我个人的专业技术能力是绝对比不过任何一个团队leader的。当时面临的业务场景也异常复杂，业务目标不断变化，团队结构也不断调整，甚至CEO都一换再换。
面对这样的环境，很多人生存都成了问题，更别提去管理和协调好这些工作内容了，但是我还是取得了不错的管理成绩，不但在空降中迅速得到了团队的认可，而且后续在HR高管团队的360度环评中，取得了总经理级别的最高分，也是有史以来年轻管理者的最高分。
其实，我做的事情并没有超出上面“管理技术”范畴，只是加入了一点点“艺术性”。我加入公司的第一周，就梳理了人员分工、每个人的工作内容、擅长的技术点和掌握程度。因为时间很短，所以只能通过他们既有的工作和提交的代码以及操作细节做一个大体的判断。这样，我就对目前的团队情况有了一个基本的了解。
除此之外，我花了一些工夫，去了解了目前的业务情况和未来的“老板预期”，这里分成了两个部分，一个是业务预期，另外一个就是技术预期。因为在不同的文化下，对于技术的理解是不同的，团队刚刚组建，大家都延续了之前公司对于技术的理解、追求和积累，有些公司可能做到60分就可以了，有些公司可能要求做到99分。
了解完这些之后，我做了一个能够拉齐目前技术和业务的方案，同时引入了几个开源项目，能够快速解决目前的一些问题，同时在部门内设定了中期和远期的技术目标，注意这里是纯技术目标，并没有业务目标。原因是在初期业务团队中技术往往需要一个演进过程，才能达到和业务平行甚至为业务助力的目的。
这个方案也伴随着组织分工，我其实并没有对于整个组织进行大刀阔斧的改革，因为这个时候还不能完全了解整个团队的战斗力如何，所以我计划在短时间内，快速解决问题的基础上，去验证一下团队能力。这个行为和举动，包括技术方案的细节，也得到了当时领导的支持，这得益于当时的领导对技术细节的了解，所以团队内部很快达到了共识，并且对目标有了统一的概念和最后的结果“荣誉”。
在后面推进过程中，我细致地摸排了团队人员，对团队做了一些调整，提拔了一些有意愿和有能力的中层管理者，做到了“简政放权”，不必事必躬亲，这样团队的生态就建立起来了。后来，我还在整个团队的成长体系和关怀上下了很多功夫。让专注于技术本身的人能发挥出技术的价值，并在团队内孵化了几个 Star 数不错的开源项目。
最后，仅仅能够高效管理团队内部还是不够的，还需要形成两种文化：一是对外形成承诺文化，去塑造团队的信誉和其他团队能理解的交付物；二是对内形成公平文化，以工作结果和成绩作为考核的金标准，分清楚事情的责任，并且注重员工在犯错之后的心理建设。很多时候，要主动为员工的错误承担管理责任。这样做下来，团队认可度得到了很大提升，同时，不适合团队的人员也慢慢被清洗淡化，最终，团队拥有了强劲的战斗力。
上面所说的其实就是管理的“艺术”，因为单纯的“管理技术”已经不足以涵盖整个管理过程了。比起技术，更多是变化，对于时势、人心的把握。在这个过程中，当众承诺、荣誉锁定、简政放权、关怀计划等一系列管理动作都要作为主要的管理手段，要充分理解各个“专才”的价值和职业诉求，用心理手段去完成更多复杂的职业任务。
修炼管理的艺术
当团队越来越大，任务越来越复杂，员工越来越成熟，所需要的管理成本和管理动作会是原来的很多倍。到了这样的级别，很多人都会去进修管理课程、管理咨询课程，慢慢地你会发现，这些管理咨询的课程往往只能教会你“技术”，无法教会你“艺术”。无论用什么管理工具瀑布、敏捷、Scrum、KPI、OKR 都只能解决技术上的问题，管理中的“艺术”却没人帮得了你，这也是很多管理咨询公司对“技术管理”无能为力的原因。
这个话题，没有绝对的对与错，根据我个人的经验给你几条建议，希望你能从中有所感悟。
- 对人：诚、信、敬。
对职场人要真诚，注重承诺、守信，尊重专业性，努力锻炼自己的情商和沟通技巧，几乎所有人和人之间的矛盾都是沟通导致的，沟通要做到简单直接，解决问题，在沟通过程中要充分认知到对方的诉求，并提出相应的解决方案。
比如，当时我们有一个做了5年机器学习的同学，特别想继续发挥之前在一个大搜索引擎团队的价值，但是当时的业务场景实际上是不能给他这个投入的资源和时间的。所以就在和他充分沟通基础上，给了他一个全新的基于POI信息的推荐场景，让他已有的技术能力得到了施展，并且给公司创造了很大的价值。
- 对事：要能做到统筹兼顾，层次分明，抓住重点，目标明确，敢于担责。
作为团队的管理者，对目标负责，并且敢于承担目标分解和责任。做好了是团队的努力，搞砸了，先去自省目标是否得当、结果是否合理，再去具体复盘事情的发生过程。“事故必然复盘，事项必追因果”，这样才能真正意义上做到对事不对人，让每个专业的人员认识到自己的问题，做到“相对”公平，让团队从“服从”管理决定到“信任”管理决定。我一直信奉一个原则：“任何问题分析下来都是管理问题，员工的任何错误归结下来都是管理的缺失。”
- 对时间：识别自己的时间重点。
在团队的不同阶段做好时间的分配，兼顾员工的心理状态和业务状态，比如在业务比较紧张的情况下，更多的时间应该放在和团队分解目标，使得任务目标合理化，并且能够达到业务预期的工作上；在团队配合出现问题，效率不高的时候，个人的时间应该多分配到个人的时间应该多分配到团队融合上，了解大家在配合上的问题以及相互之间诉求，学会做加减法。
这个没有绝对的定式，需要针对不同阶段和团队的成熟度，分配自己的时间。其中最重要的一点，作为技术管理者，还是要不断地学习，每天一定要有学习专业知识的时间，技术方面的专业知识是和“专才”对话的基础，只有能理解专业的表达，才能做好“决策”，让“专才”理解目标，发挥个人价值。
小结
以上我只是简单描述了管理技术团队过程中“技术”和“艺术”的价值。其实在管理过程中，包括个人的成长过程中，“技术”和“艺术”是不断切换的 。做事业从来没有风平浪静，所有的事情都是“变量”，正如《孙子兵法》所说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”。
带队伍，管员工，能把功夫下到“制度”层面，是“技术”，能把功夫下到“心理”层面，才叫“艺术”。管高人，靠艺术，管普通人，靠技术。简单团队靠技术，复杂团队靠艺术。技术管理，没有绝对的方法论，既要做“技术专家”又要做“艺术大师”，只有这样才能不断提升自己的能力，应对不同的管理场景和情况。
思考题
作为领导者怎么做到“相对”公平，让团队从“服从”管理决定到“信任”管理决定？欢迎你在评论区畅留下你的思考，也欢迎你把这节课分享给感兴趣的朋友。
- Geek_28cf33 👍（4） 💬（0）
我觉得信任的前提是能够对贡献给予对应的回报，如何定义贡献和什么是合适的回报，就需要管理者有清晰的认识和充分的沟通了
2022-11-19 - CC 👍（2） 💬（0）
看了老师的课程，是时候对自己过去的管理做个总结了
2022-11-18 - 石云升 👍（0） 💬（0）
让团队从“服从”管理决定到“信任”管理决定？这需要一个过程，从决策开始就要制定规划，会上大家畅所欲言，把各个方面的优缺点都摆在明面上，会上要让负责人的做出决策，会后要拆解任务执行。再到最后出结果做复盘。这一整套都应该和团队达成共识。只有当所有决策是大家基于一个透明规则一起制定的， 这个决策才有可能获得大部分人的信任。
2023-01-20 - 苍何 👍（0） 💬（0）
既要加强技术的学习，又要提升对人的管理的学习
2022-12-21 - 电光火石 👍（0） 💬（0）
对事，你的技术决策需要被团队信任，源于管理者对技术的理解； 对人，做到制度明确、赏罚分明，同时真诚对人，团队认为你是公平的，真心在对他们
2022-12-12