07 从员工批量离职中，认识管理的价值
你好，我是肖德时，目前担任金蝶云苍穹云基础平台和AI平台产品总监，之前还担任过创业公司数人云CTO。今天，我们来聊聊管理的价值。
2015年我加盟一家容器公司创业，组建自己的研发团队，并真正意义上开始了管理者成长之路。在我做研发团队管理的早期，对管理价值的认知大多浮于表面，方方面面还停留在口号上，认为管理就是像传话筒一样，能把老板交代的事情落实下去就可以了，但真实场景下的结果却让我摔了一个大跟头。
没有正确看待管理的价值
当时，我们研发的产品属于风口产品，获得大量商业客户的咨询和试用，一下子出现了大量的定制化需求，因为产品研发的资源有限，试用产品的质量开始出现下滑，公司管理层也对产品的质量表示担忧。这种负面信息让团队开始怀疑是否是架构出了问题，要不要重新制作。
我当时自信于自己的技术背景，带领团队重写框架，职能出现倒挂，管理者去做研发，研发在旁边闲着。最终因为工期问题，也只能做出一个非常简陋的版本去应付交付，导致公司运营无法维持。与此同时，团队士气持续低迷，团队中的核心研发人员出现异动，陆续提出离职，团队士气下滑到冰点。
虽然这对我来说是一次沉重的打击，但是作为管理者还是要快速应对，妥善解决员工的事情。为了快速稳定团队，我给异动的员工推荐更好的机会，让团队不再受到更多负面干扰。另外，缩减团队规模，招募有经验的人，组建新的团队。
这次的经历让我真正体会到管理好一支团队并非易事，需要有敬畏心。刚开始觉得管理只是上传下达，现在来看，错了，从一开始就要认真对待管理，把人管好才能做好后面一系列的事情。
现在回过头来看，我的这段创业管理困局是许多初级管理者都经历过的，究其原因，主要是这两方面：
- 思考不全面，做事情只考虑了技术一个层面，导致决策失误。
- 沟通不畅，导致团队信息不透明，员工不了解管理者的想法，最终在团队遇到困难时也不会和管理者一起解决问题。
说得直白一点，员工已经不再相信你作为上级的管理能力了。
发挥管理的价值
在意识到管理能力的缺失之后，这种迫切的痛点让我开始疯狂地阅读管理学的书籍，最典型的就是彼得德鲁克的管理学。当你对管理感到困惑时，德鲁克的书确实可以带你入门，但是记住：师傅领进门，修行靠个人。经过近几年管理历练之后，我对管理有了更深、更细致的思考。
建立规约
想要管理好团队，我们需要先建立一套团队日常行为规约并落实，没有规矩不成方圆。一个团队就是一个组织，管理就是为了达成公司的目标。
- 把团队承担的项目责任明确到个人，每个项目的责任人的权责利讲清楚，团队职责明确。
- 固定好研发过程的流程，代码需要有架构师评审，产品设计需要评审，产品蓝图需要宣讲，每周要有技术交流会等规约，都汇总到一份文档中，让团队管理信息透明化。
因为所有新人在加入团队后，都希望融入组织，如果没有规约，每个成员都会把自己的习惯一股脑地带入团队，如果是好习惯，那还算走运，如果遇到员工把一些偷奸耍滑的习惯带入团队，势必会对团队氛围带来很大的负面影响，甚至会打乱团队研发的节奏和进度。行为规约可以有效解决团队信息不透明的问题，有效管理团队。
学会沟通
我写了十几年的代码，可能最喜欢交流的对象就是计算机屏幕了。可成为管理者之后，我面临的最大挑战就是需要和很多人交流。所以作为管理者必须放下社交恐惧症的心态，主动和外界打交道。
很多人和管理者沟通时会发现，管理者都有一个特点就是很能聊天。其实合格的管理者并不是话痨。他们本职工作中的一项就是定期和团队成员交流，可以聊工作感受、职场目标、生活，通过交流才能及时发现问题，及时解决，加深团队内部合作。这种交流方式对小团队来说，实施起来比较容易，也比较有效。但从管理实践来看，管理半径在6到12人之间就已经是合格管理者的极限了，再加人就有可能顾及不到。
如果团队太大，如何做到和每个人都尽量有交集呢？简单来讲就是增加社交形式扩大和团队小伙伴交流的机会。比如中午主动约团队小伙伴一起同行吃饭；晚间通过组织团队活动号召组员一起在公司周边跑个步，拉近和成员的交际距离。看似不是什么高明的技巧，但是通过此类社交活动，让更多团队成员参与进来，确实会让团队成员有更多机会全方位了解你，找机会和你沟通。
我按照我的想法每周会主动在团队下午茶时间和相关成员交流工作进度，同时表达自己的一些想法和意见，虽然不正式但是可以让更多人了解我的想法，在日后正式的交流中就会很快和团队成员达成一致。
对于团队中的核心成员，我每个月都会把他们拉在一起交流工作和生活相关的话题，形成融洽的工作氛围。通过这些有意的措施团队间的交流越来越流畅。我也了解到了更多情况，日常业务上的管理开始得心应手起来。
独立思考
管理者真正能让团队成功，并不是靠照搬成功经验。优秀的管理者在遇到管理问题时要有自己的独立思考。很多项目上的事情并不是通过管理书上的方法就能轻松解决的，也不是靠一个经验丰富的管理者就能带动的，很多问题需要依靠团队的团结奋斗才能完美解决。所以一个完美的团队需要的是一个有主见的管理者。
我近十年的职场经历都是在企业级软件领域，客户经常会抱怨我们的产品特性不落地。这些反馈在传到团队后，组员认为这是因为客户不懂行，我们这么先进的技术是未来趋势，可以引领市场。作为管理者，你会怎么办？
你是命令组员按照客户的要求改产品，还是和团队成员一起抱团拒绝更改产品特性呢？这种没有完美答案的问题最考验管理者的独立思考能力。对于企业级软件厂商，我们的口号是一切以客户为中心。道理上来讲客户提出的痛点我们是要快速解决的。但是从产品设计的角度看，成员都是专业岗位的专家，他们的设计一定是经过多番考虑做出的判断。
那么作为管理者，最大的驱动力就是要给企业创造价值。现在组员和客户之间是有“矛盾”的，首先我们应该想办法化解矛盾。于是，我安排组员和客户直接对话，面对面交流，讨论客户的痛点以及我们设计的优势，帮助企业客户化解痛点才是好的开始。有时候企业客户会提出很多需求，组员为了省事有可能一股脑儿地全盘接受，这也是产品设计中的大忌。
作为管理者要有方法，把审核的工作交给资深产品设计师、架构师把关。守住产品底线，产品不支持的地方也要有柔性，能提供有效的方案解决客户的难题就行。这里面会有成本，一定要和客户讲清楚，避免公司有损失。
通过这个案例，我们知道真实的团队管理中，有很多没有正确答案的问题需要管理者来处理。初级的管理者要么自己躬身去解决问题，要么就压着下面去搞定一切。对比下来，只有独立思考后的行动才能让你的团队和别人不一样。独立思考是为了更好地决策，只有好的决策才能让团队更好地执行，解决问题。
认可公司文化
每家企业都有自己的企业文化价值观。从大量的公司案例中我们看到一家公司的价值观如果不到位，公司就很有可能抵抗不住风险，最终也成不了一番事业。
公司文化价值观是什么，就是公司对社会责任的承诺，很多都是有点哲学意义的口号，员工大多不可能深刻理解这些。所以公司文化的口号是需要解读的，企业文化价值观的定义每年都需要随着企业的目标和定位修正和升级。这个时候，管理者就应该站出来带领大家去探讨学习，并建立支撑公司文化的部门准则，比如阿里的六脉神剑等。鼓励有潜力的员工去学习公司的文化，用成功案例来激励每一位员工靠近，让大家的工作目标凝聚到一起发力。
最后，通过年终的团队业绩让员工认可公司的价值观。单纯的价值观口号或是单纯的团队业绩都无法长久维持公司的目标。只有团队业绩的增长才能让每一位员工真正认可公司文化的价值，并最终成就每一位员工。
这里我说的成就员工可不仅仅是一句响亮的口号。成功的管理者就是可以让员工成功的，而反过来因此受益的员工也会死心塌地地跟随你。
成就员工
我之前参加过一个培训，主题是《人们为什么跟随你》，当时培训讲师就问大家，你作为管理者，为什么不愿意带新人？在场很多人的回答中都包括一条：与其花时间和精力去教新人，还不如自己干了来得干脆。这是大部分管理者在初做管理时的错误想法，我也不例外。
开头我也提到了自己初做管理时出现的职能倒挂问题，回过头看，虽然自己干了很多事儿，觉得很有成就感。但成员没有获得成长，技能没有叠加，你的管理就是失败的。
我们在管理话题上总说要成就他人，最有效的办法就是有效地把任务交给相关员工，让整个团队成员共同成长。在这个过程中管理者不仅仅是当一个赋能者，而且还要作为一个监督者，思考如何识人用人，让员工做他擅长的事情，效率是倍增的，交给能力不匹配的员工来做，对他来说也是一种煎熬。
因此，为了有效地成就他人，管理者需要定期盘点整个团队的人才蓝图，清晰地列出每个成员的优点是什么。是的，只记录他们的优点。因为人无完人，我们需要的是打磨团队成员的优点，发挥他们的专业特长，而不是放大他们的缺点。
比如，在客户项目中遇到棘手的难题，员工提出两种方案，一种稳妥的方案，一种激进的方案，一般员工会寻求领导的建议，帮他做出决策。但以我的经验判断，管理者选哪一种方案都是不合理的。正确的做法是给他建议，最终由一线员工来做决策，并完成任务。员工需要的辅导而不是命令，这是对员工专业性的认可，也能间接地成就员工，帮助他成长。
总结
总结下来，管理的本质就是管理人和事的科学方法。在成为管理者的那一刻起，我们需要时刻保持初心，学好管理必备的技能，把事情做对、做完整，把人管理好。不要幻想着一步到位，成为万众瞩目的领导者，这是不可能实现的。
另外，作为管理者我们需要有自己的特质，要能独立思考。我们给员工赋能，指导员工并不是手把手教他做事，而是给出你的建议，让员工自己去判断选择。只有员工成功，团队才能成功，公司才能有好的业绩。管理就是做有价值的事情，让团队变得更好。
思考题
听我说了这么多，你也来思考一下吧！如果你团队中的成员并不认可现在公司的价值观，你应该如何处理？这个问题没有标准答案，需要根据实际情况来分析，你可以假设这种情况发生在你所带的团队内部，聊一聊你的处理方式，欢迎在评论区留言参与讨论，也欢迎你把这节课分享给需要的朋友。
- 石云升 👍（2） 💬（0）
客户说产品不好，如果是提问题，我们要接受。如果是提解决方案。我们只能参考。 说到底，我觉得公司里的人应该比客户更专业。但客户提出的问题应该也是真问题，这时候我们更重要的是去分析，问题到底是什么？我们专业并不表示我们不会犯错，有些功能我们做了，但交互没做好，用户不会用。这也是问题。我们不能跟客户说，你这样这样就可以解决了。这其实并没有解决问题。 我自己的经验是，很多问题可以用交互解决，而不是通过技术去解决。
2022-11-24 - 石云升 👍（1） 💬（0）
招人的时候，就应该招符合公司文化价值观的人进来。价值观在试用期完全可以看出来合适不合适。当我们公司要求有诚信的时候，一个不诚信的人就不应该通过试用期。 价值观不一致，工作起来是很憋屈的。首先在需求筛选上，你就不能理解为什么要做这些需求。在实现上你也不会理解为什么要做这些交互。这些不理解如果没有好的流程管理，最终做出来的功能就不是产品要的。所以，如果团队成员开始不认同公司价值观了，那么管理者首先要看能不能求同存异，如果可以，那么可以在想办法凑合，如果是那种完全不能容忍的，也就是它的思想很可能触发公司的红线。比如销售开始抱怨为什么不能先承诺，想办法拿到订单，至于说后面承诺能不能兑现，以后再说。那么这种员工就不适合，应该请他离开，也许他能在一些野蛮发展的行业找到自己的位置。
2022-11-24 - yanger2004 👍（1） 💬（0）
我会先试图了解这位员工不认可公司文化的深层原因，最大限度地理解和帮助员工，有可能通过交流和点拨，员工自己就会领域和调整！
2022-11-20 - CC 👍（1） 💬（1）
如果你团队中的成员并不认可现在公司的价值观，你应该如何处理？ 我会考虑该成员他对团队其他成员的影响力，他的工作能力，以及我是否有权利决定他的去留。
2022-11-18 - 苍何 👍（0） 💬（0）
我会先通过沟通了解该员工对公司价值观自己的理解，不同的角度对价值观的分析是不同的，之后会和他说明公司的价值观为什么是这个，从另外的角度去说服他
2022-12-22