09 技术分担产品之忧（下）：产研如何融合？
你好，我是王植萌。我们接着上一节课的话题继续聊一聊技术怎么分担产品之忧。
我们经常说想要做成一件事情意愿和能力二者缺一不可。除了上节课我们说的要具备的能力之外，提升团队中人员向业务方向发展的意愿也非常重要。因为对于技术人来说，深入理解业务，通常不是能力问题，而是愿不愿意的问题。如果没有一些落地动作，去践行“分担产品之忧”理念，那么这种“分担产品之忧”的文化就很难建立起来。
提升员工成为业务专家的意愿
为了建立这种“技术分担产品之忧”的文化，去哪儿网是怎么做的呢？
第一，培训有业务专家潜力的人，包含公司级和团队级两级培训，能够覆盖公司所有拥有业务专家潜力的人员。通过培训，他们能够了解什么是产品经理、产品经理如何工作、如何用产品的思维来思考等。还能让具备“业务专家”潜力的人知道公司有一群人是专注于业务的，并且公司是非常重视的。
第二，给予技术负责人晋升积分奖励。去哪儿网在高级工程师级别以上的晋升需要积累“晋升积分”，晋升积分可以通过做各种“工作以外的贡献”来获取。例如，做应届生导师、带应届生项目、成为社招同学的导师度过试用期，公司内外部的分享，以及在去哪儿内部博客或技术公众号发表文章等。
为了鼓励技术同学承担技术负责人的工作，去哪儿网为不同规模的项目设置了不同的积分。例如，一名Java开发工程师同学担任5个项目的技术负责人，就可以攒够一次报名晋升的积分了。技术负责人积分制度，将鼓励工程师承担技术负责人的职责，把为产品分忧落到了实处。
第三，TC 和公司 HR 团队开辟业务深度晋升通道，建立业务深度技术人才模型。去哪儿网为了鼓励技术人才安心地做“业务专家”。从中层技术职级开始，实行人才模型划分，TC给统一的晋升模型建立了“技术深度”分支与“业务深度”分支，使偏重业务的同学可以使用业务深度分支的标准来参与晋升与转正。“业务深度”晋升、转正模型的落地，消除了偏重业务深度的同学对自身在公司内发展的担忧，能够更加放心地朝着业务深度的方向发展。
第四，适时引入新理念。2022年，去哪儿网在DevOps的理念之上适时适度地向技术管理人员引入了 BizDevOps 的理念，也就是在研发过程流的基础之上，将价值流也融合了进来。并且，在2022年年初，公司技术最高层向各业务线技术团队下达了在2022年技术团队要完成2个亿业务贡献的目标，每个业务团队都需要完成一定比例的业务目标，而完成这些目标的策略手段会体现在各团队2022年的OKR中。这个业务目标会让各业务领域的技术团队最大限度的去思考、挖掘技术团队工作所交付的业务价值。
建立产研融合的组织形式
在鉴别能力与提供“分担产品之忧”的技术文化外，建立适合的项目团队组织形式也是加速产研融合的重要利器。在去哪儿网主要有3种比较成熟的产研融合组织形式。
第一种，产研融合敏捷组织。这也是去哪儿网从2013年开始就一直在践行的一种产研融合方式，这种方式非常适合项目的摸索阶段，也就是产研双方都没有明确的业务目标阶段。这个阶段的核心主旨就是快速试错，而《敏捷宣言》中的原则非常适合尝试类的项目。
第二种，产研封闭开发模式。这种模式比较适合已经找到了明确的方向，需要以最快的速度完成核心 MVP 搭建的项目。这种方式的好处是，产研双方非常专注、聚焦，并且有资源独占的效果。
第三种，DDD 产研共建。相对于前两种模式，这种模式产研融合度要轻一些，产研融合主要是精神上、共识上而非项目组织上，主要是通过建立领域内的共同语言、事件风暴、领域故事陈述等方式，共同对业务领域进行深刻理解，让产研双方对业务领域达成深层次的一致。
2021年，我接手了一个负责创新型项目的技术团队，这个技术团队要在特定业务领域进行探索，但这个团队有个显著的特点，业务方与技术方对这个业务领域都不熟悉，人员都是从其他团队借调过来的，属于限期内的探索性项目，如果半年内项目没有成果，那么项目团队很可能面临解散。
在开始的前3个月，属于摸索阶段，在摸索阶段采取的就是产研“中华田园敏捷开发”模式，产研虽然有分工，但是最重要的职责是服务于摸索业务，从烟雾弥漫的丛林中找到业务发展的可行路径。恰好这个业务在3个月即将结束的时候找到了真正可行的路径。
接下来，就是停掉其他探索类项目，集中产研全部的力量，采用封闭开发的方式进行攻坚，最终在第4个月完成了MVP原型开发。第5个月线上验证并进行大量的Bug修复工作，把一个能跑通的粗糙原型做成了一个比较细致的可稳定产出收益的系统。
最终在2022年，这个项目在进入稳定阶段后，产研交接给了一个更适合做常态化维护工作的业务团队来进行后续的工作，这个项目作为一个创新型项目的使命就完成了。在项目进入到新团队后，又面临新的产品、技术人员对业务系统不熟悉的问题。你来想一想这个时候应该采用那种方式呢？
没错，采用 DDD 产研共建的方式，使用 DDD 事件风暴中的半结构化语言，拉通项目维护所有产品和开发人员，让他们适应后续的精细化运营。这个项目也是2021年唯一一个在这个业务领域中获得公司金项奖的项目。回头看，这个项目能够在这么短的时间内达到预期的效果，组织结构上的灵活高效是非常重要的。
没有方向的时候就要和产品一起探索，这个时候找到可行路径才是最重要的。找到路径之后就要果断放弃还不成熟的方案，把全部力量聚焦在可行道路上。所以在探索的过程中尊重项目阶段特点，是这个项目在短时间内获得成功的必备条件。
小结
总之，要达成产研融合的效果，形成“分担产品之忧”的技术文化，非一朝一夕之功，需要持之以恒地用落地的实践去夯实研发人员对解决业务问题、提供业务价值的肯定态度。通过不断正向反馈，最终形成“业务价值为先，分担产品之忧”的文化。
我们知道建立一种文化是非常不容易的一件事情，需要正确的战略落地加上出色的组织能力。正确的战略和出色的组织能力都需要有合适的工具来支撑。在去哪儿网，支撑正确战略的工具是层层继承的OKR，支撑出色的组织能力的就是杨三角。
$$目标=战略\times组织$$
$$技术分担产品之忧的文化 = 层层继承的OKR \times 杨三角$$
我们这两节课讨论的“分担产品之忧”只是管理者需要面对和解决的问题之一，那我们今天讲到的$目标的达成 = 战略 \times 组织$这个方法是否通用呢？答案是肯定的，你可以看一下我给出的图示，今后你在面临问题的时候，可以参考。
思考题
杨三角模型中很重要的一点是员工愿不愿意执行团队的战略。你思考一下，自己做过哪些事情使团队中的员工具备完成战略的意愿？在精神层面和物质层面分别做过哪些激励？哪些激励是特别有效的？欢迎你在评论区分享你的思考，也欢迎你把这节课分享给需要的朋友。
- 李全党 👍（4） 💬（0）
植萌老师写的非常棒，系统化介绍了去哪儿网技术如何更好落地分担产品之忧虑战略，点赞！
2022-11-23 - 小虎子11🐯 👍（2） 💬（0）
受益匪浅！
2022-11-23