12 从任务分配角度来看管理
你好，我是得物App交易平台/中间件平台 Team Leader Alan。今天我想跟你聊一聊我在技术管理中获益最大的一项能力，也是优秀的技术管理者必须具备的一项能力——合理分配任务的能力。
学会给团队中的成员分配适当、适量的工作任务，保证合适的人在合适的位置，不至于埋没人才，也不至于任务无人认领。任务分配得合理不仅能发挥团队中每个人的价值，还能从整体上提高团队的工作效率、形成良好的团队氛围。
如何合理地分配任务？
合理地分配任务，主要可以分为两个维度：选人和任事。换句话说就是挑选合适人去做合适的工作。我们先来看第一个维度，如何挑选合适的人？
选人
在选人层面应该先考虑成员的技术能力和业务熟悉程度。对于一项工作，最重要的还是拿到结果，如果预判到某些同学的历史积累、技术能力有助于拿到更好的结果，那么他就是最直接的人选。其次，团队成员的积极性及想要证明自己的迫切程度也是核心要素，也就是常说的：意愿和能力同等重要。
除此之外，选人时我还比较关注对方的性格，尤其是一些关键人选，比如一些情绪波动比较大，不擅长沟通的成员，被安排成项目负责人的几率会小一些，因为作为项目负责人非常重要的一项能力就是沟通能力，这一点做不好，很容易影响任务的进度。
另外，我们还可以考虑给部分同学更多机会，交给他们一些有挑战性的工作。比如团队里的新人、骨干及核心成员等。
- 新人Landing：团队里的新人，一般特指level较高的新人，比如架构师、小组TL，让新人承担Owner的重要角色，同时搭配对工作内容比较熟悉的老员工，一方面可以考察新人的能力，另一方面新人在承担压力的同时也能快速熟悉业务、上下游团队同学，最后即使发挥欠佳，也随时有识途的老马可以快速顶上，避免造成比较大的损失。
- 给机会：很多时候团队里的同学并不是能力欠佳，而是缺乏证明自己的机会，给他们提供发挥能力的机会，进一步证明自己，积累成功的经验及影响力，对培养团队骨干来说非常关键。
- 内部培养：团队想要发展壮大，核心人员不能只依靠招聘外部成熟的角色，也需要团队内部培养。给核心人员倾斜更多资源及压力，在技能、协调能力、推动能力等多方面给予成长的机会，帮助他们成长，承担更重要的任务和角色。
这些人是需要我们给予机会倾斜的。对于团队中一贯表现不达预期的同学，我们可以给2～3次机会。从多方面考察他是不是因为不适应或不熟悉才无法正常发挥，还是面试能力大于实际工作能力；如果是前者，尽量帮他适应环境，找到合适的位置；如果是后者，就需要快速调整他的定位甚至汰换。
任事
知道了如何选人还不够，我们还要学会“任事”。
首先，我们可以根据已有的工作来安排，比如目前团队的工作主要来源于业务&产品侧、技术改造、紧急的线上问题、效能提升等几个方面，如果同时在某个人身上堆积了太多工作，那么即使他能力很强，也会导致工作之间互相影响，所以任务一定要保持一个合适的量。
除了任务量，我们还需要考虑需求的紧迫性、时间周期、影响范围、跨团队协作情况等。
对于比较紧迫的工作，很多时候没得选，只能选择对工作最熟悉的人员；对于时间周期跨度比较长的事情，可以给新人负责，一方面可以有相对充足的时间去熟悉，另一方面如果过程中发现未达预期也可以有腾挪的空间；对于跨团队的需求，一般会考虑架构师、TL或主导、或深度参与其中，确保方案合理、沟通顺畅。
信任其人，关注其事
在工作分配后，我一般习惯于相信选择，深度授权，相信选择的人都有能力拿到好的结果。但同时，我们也要关注过程中的关键环节及内容，比如技术方案 Review、CR 情况、提测质量、性能指标、稳定性影响等，以便快速发现问题、协助对方解决问题。
如果不设置这些关键环节，又或者是设置了但你没有去关注，那么中间就很有可能出纰漏，我之前带过的项目就曾经出现过这样的问题。
2020年恰逢大促前，团队有一个总人日超过650、涉及上下游4个大团队的项目启动，当时指定的负责人A，技术能力和经验都没问题，前期各方面也都比较顺畅。刚好我忙于准备大促，对项目的关注就少了一些。在项目进行到中后段的时候，他突然找到我说项目他不想继续做了。我在跟核心项目成员沟通之后，发现A在沟通方面存在一些问题，比如对持不同意见的同学缺乏耐心、情绪波动较大。各种小矛盾累积到后面，项目已经到了很难推进、质量也难以把控的程度。
当时与项目 PMO、各个团队的项目干系人讨论后，我决定亲自介入项目，组织大家充分讨论落地细节中不同的意见，疏通各个团队成员之间的关系；同时把A定位为项目主架构师，稳定他的情绪并肯定之前他做的工作，然后明确告诉他有些地方其实有更好的处理方式。
最终项目如期上线，不过这件事儿也让我记忆深刻，对后续我任务分配、工作推进的方式有很大影响，吸取这次的教训，我之后在项目实施过程中设置了多个中间节点关注项目进度、项目人员情况、项目质量，而不是仅仅依靠授权及信任。
同时，作为团队的管理者，我们要培养成员的“闭环思维”，凡事有交代、件件有着落、事事有回音。鼓励被分配到工作的同学积极反馈、主动沟通，在充分锻炼自己、证明自己、成长的同时，拿到一个好的结果。
小结
任务分配可以在事务方面充分体现一个TL的管理能力，不管是识人、任事，还是冲突管理、压力管理等等，各方面都可以在其中展示出来。如果过程中发现出现各种意外，或者结果并未达预期，不要怀疑，对，就是你的主要责任，这时候就要反思你对团队支撑的业务现状、团队成员，至少是骨干成员的能力，是否了解得不够透彻，接下来该如何修正、改进。
同时，这个过程也是不断地磨合团队、搭建梯队的过程，我团队内部把“任务分配”叫做Owner机制，每个需求、项目都会确定Owner人选，也会持续跟踪关注Owner在过程中的表现，甚至会要求Owner做技术复盘、参与业务复盘。
这套机制一方面可以确保每个任务都有人负责，球不会掉在地上；另一方面基本上每个人都有机会充分发挥；团队中的骨干、甚至小TL大都会从中凸显出来，团队也慢慢形成了TL/PM/Owner多级人才梯队，backup机制也会随之形成。借事修人修己，在这个过程中自己与团队共同成长，获益良多。
思考题
团队中新加入了几名成员，你会分配什么样的任务给他们呢？欢迎你在评论区留下你的见解和我一起讨论，也欢迎你把这节课分享给需要的朋友。
任务分配表格示例
- yanger2004 👍（1） 💬（0）
培养员工的闭环思维很重要，赞同👍
2022-11-30 - 石云升 👍（0） 💬（0）
对于新同事如何给他分配任务呢？新同事刚入职最重要的是先熟悉业务，而不是上手写业务。所以，我建议先让新同事做一个产品测评，然后做一个简单的培训，讲讲代码结构和业务的逻辑，同时也可以解答他产品测评出的一些疑问，然后再让他做一些bug修复工作。经过一段时间团队磨合，熟悉其能力后，再安排其他工作。
2023-01-24