13 招兵买马：如何判断候选人与岗位的匹配程度？
你好，我是胡广寰，目前在酷家乐平台产品技术部担任技术 VP，负责酷家乐的SaaS业务、平台业务、美间等业务的技术团队，以及云原生中间件、云原生观测、信息安全等基础设施团队的研发任务。
我是2017年冬天加入酷家乐的，当时团队只有20人，到现在已经发展到200多人了。这期间为了给团队找到合适的技术人才，我曾参与过近千场面试，成功的经验很多，但其中也不乏失败的经历。所以今天我想来和你分享一下，如何为团队挑选合适的候选人。
首先在招聘的时候，我建议你不要太依赖HR。因为是为自己团队找人才，所以管理者才是招聘主体，是这次招聘的直接负责人，其他人都是辅助我们的，包括我们的上级也只是起辅助作用。所以我们在招聘的时候要发挥主导作用，这个人能否进入我的团队，由我们来决定。
基于团队定位与规划，制定招聘计划
在正式开始招聘前，我们要根据团队的规划和要达成的目标，制定招聘计划，确定要招什么样人，招多少人，他是什么级别/水平，将来要负责什么工作。最后结合具体业务需要，产出JD。
比如，我2018年初刚到酷家乐的时候，发现我们中间件团队大量使用云上的RDS（MySQL）数据库，这些数据库的稳定性、安全性、易用性、性能、成本等方面基本没有控制和约束，都是每个业务线各自散用，经过上下对齐团队目标和规划，我决定做一个主要面向开发人员的数据库管理平台的产品，杜绝开发人员直接操作数据库的可能，从产品设计开始，考虑稳定性、安全性、易用性、性能、成本等方面。
这个时候结合这个平台的紧迫性和长期维护的工作量考虑，我们决定社招一个平台开发人员，考虑到平台的目标，我认为候选人既要有传统DBA的部分技能，又要有中间件开发的能力。因为我自己和其他同事在产品设计和架构把控上比较有把握，所有我们决定招聘一个L6+的资深开发工程师。
产出JD如下：
这一步决定了你之后面试候选人与岗位的匹配程度，可以帮助你自动筛除不符合要求的候选人，对后面的工作非常关键，算是硬性指标。除了这些硬性指标之外，还有一些“软性指标”需要我们在与候选人沟通时格外关注一下。
招聘过程中我们需要关注候选人的哪些特质？
这些软性指标，也就是特质是从何而来呢？没错，就是团队 Leader 对团队组成和画像的预期，包括人员技术能力梯队，团队的共同价值观，团队文化等等的一个期望，团队画像越清晰，招聘的时候就越容易做匹配。
比如我在面试过程中会比较关注候选人的技术能力、个性、价值观、长期稳定性，以及团队匹配性几个方面。
- 技术能力、项目经验是比较容易检验出来的，做过和没做过差别还是很大的。因此我会考察一些岗位相关的技术细节问题，来检验简历的真实性。当然如果是一线团队 Manager 招人，技术能力可能需要更多考察，而且建议你和自己的老板提前做好候选人画像对焦工作。
- 通过面试聊天（非技术内容）尽量了解候选人和自己的适配性，比如我的性格比较急一点，所以比较敏感的人可能不太容易和我长期合作。
- 价值观是重要但隐藏的因素，三观不合，一起共事肯定出问题。比如我带领的团队都是以干实事为主，可以适当做些面上的“宣传放大”，但务必以实际成果为主；而且同级沟通要极具大局观，有些事情可以吃点亏，但大的成果一定要对公司有利。所以我面试的时候会侧面考察候选人对个人利益和团队、公司利益的抉择，在做实事和比较虚的宣传之间会做什么样的取舍；碰到“非常聪明的”不以干实事为根本的人，基本上就一票否决了。
「案例：阿里“闻味官」
面试的最后一面，这个人不问任何技术问题，就跟你聊天。他会通过一些聊天去看求职者的价值观，看他的为人处事的倾向。 他有一票否决权，他觉得你和现在的团队或者和现在阿里的味道不符，不管前面的面试是否已经通过了，就一票否决。
- 长期稳定性主要是从团队人才梯队的角度考虑，候选人至少能服务几年，这几年我期望的产出是什么。
- 团队的匹配性是我最近几年开始关注的，以前招聘很容易招到一堆非常相似的伙伴们，现在我开始追求一定的团队内多样性，更多的是考虑 Soft Skill 的互补，例如一个一线团队至少要有一个比较擅长沟通的，一个比较沉稳的。
我们需要在短时间内抓住这些特质，做出正确的判断。这一点十分考验管理者的洞察力，一不小心就会掉入陷阱，相信很多管理者都经历过。不过不用担心，我们可以通过一些方法来避免这种情况。
如何判断面试者的真实水平？
首先，从源头抓起。简历筛选的过程要保障候选人和岗位的强匹配性，面试过程我们可以用简历中的项目过程、用到的关键技术、如何解决最棘手的技术问题，来考察项目真实性，对相关技术栈的系统性使用，以及是否真正独立解决过实际问题等方面。
在面试沟通时，我们尽量用领域内的开放性问题，比如前端领域里的，当时某个项目为什么用 React？如果不是自己选的，那你现在觉得好处和缺点分别是什么等等；也可以根据他当时解决棘手问题的方法去深挖技术细节。在这个过程中尽量让候选人多讲，当然也要把控节奏，不能让候选人漫无目的地发散。通过聆听候选人的讲述，还是比较容易判断候选人是否真实做过该项目，以及相关技术深度和广度的，另外还可以了解候选人的技术热情和学习能力。
从结构化校对来看，我会从学习、成长背景，实际工作、项目经历，主导设计了什么系统或者解决了什么技术难点几个方面来考察岗位相关的技术栈水平，中间的提问可以结合当前自己公司遇到的一些困难来举例，不一定要很精准的回答，主要是设想一下如果他入职后来解决这些困难，我们是否比较放心。
除此之外，我们还有可能碰到一种情况，就是候选人比较紧张，或者表达能力比较差，也很容易影响我们对他的判断。2018年我就面过一个对云原生技术非常痴迷的候选人，这个候选人比较年轻，个性比较木讷，问三句可能只回答两句。面试前半程沟通感觉磕磕碰碰，感觉他对岗位和公司似乎兴趣不大的样子。对他的个性、价值观了解得差不多后，我针对他简历的项目问了一些云原生技术问题，例如 Service Mesh哪种实现比较好什么的，他就开始滔滔不绝起来。
从具体演进方案，到各自优劣以及背后逻辑，再到业界已有成功案例等等都非常熟悉，并且有自己的想法。最后综合考虑，虽然管理成本会大一些，需要 leaders 经常主动找他沟通，但这个岗位对技术能力的需求更重要，所以我还是把他安排到了云原生中间件团队，后面他帮助公司很快进化到了云原生架构。
所以对一些“技术宅”的候选人，我们要拿出耐心，问他们擅长的具体技术领域的具体问题，想办法让他们多说。同时主要看亮点，只要其他的短板不太差，不会导致不能 landing 团队即可。
人无完人，学会取舍
人都是独一无二的，我们招聘的时候切忌按照“完人”标准去找人。多数情况下，我们需要根据岗位的性质做一些取舍。比如有些岗位的特性决定了技术能力非常重要或者市场上能达到技术要求的候选人非常少，那我们就得接受难以管理的候选人（例如傲慢，难以沟通，懒散等等）的高管理成本。像云原生相关基础设施团队可能对候选人的技术能力和热情要求比较高，就可以妥协一下，接受个性比较强，沟通和管理成本高一点的候选人。
像业务研发团队可能对技术深度要求没那么高，但对技术广度的要求比较高，所以我会倾向于选择那些个性上能接受长时间重复工作且任劳任怨的人。如果一个候选人的业务价值导向不明显，又极具技术创新性，那他到一个稳定输出的业务技术团队就有可能“破坏”团队文化，把业务价值第一的团队带偏到以技术创新为主。
除此之外，还有一些除了技术能力一般其他都很厉害的候选人，其实他们和技术能力强的难以管理的候选人一样，都是人才，就看我们怎么用，当下有没有适合他的岗位；当然，这对我们 Leader 的管理能力也提出了更高的要求，那就是怎么去管理比自己技术能力高的同学；极端情况下我会把自己部门没有合适岗位的人才推荐给公司其他部门，一般来说都有合适的去处。
总体来说，就是我们的人才观，不要求全才，只要能匹配团队，能给公司产出价值的就尽量用。当然作为技术管理者，我们必须掌控自己团队的技术方向，能明确技术发展方向，同时也清楚知道自己团队当前的技术短板和优势，这样才能对预期的候选人画像心里有数，而不是临场来确定我到底要什么样的人才。
小结
最后我们一起来回顾一下这节课的主要内容吧！
- 在招聘前，我们需要根据团队的规划，制定合理的招聘计划，比如要完成什么目标，需要多少人力，岗位的职责是什么等等，匹配到合适的候选人。
- 在招聘的过程中，我们需要关注的是候选人的技术能力、价值观、个性、长期稳定性和团队的匹配性等几方面，其中价值观对团队的氛围影响很大，需要我们通过沟通迅速做出判断。
- 最后，不要奢求候选人满足你的一切条件，我们要学会根据不同岗位的特性做一些取舍。
总的来说，新成员的加入对一个团队来说是至关重要的，他有可能给团队带来新的生机和活力，也有可能破坏团队的文化和氛围。因此我们在前期招聘的时候就要把好“质量”关，为团队招到合适的候选人。
但有时也会有一些例外，有些候选人在面试时表现良好，但加入团队后表现却不尽如人意。这个时候我们该怎么办呢？没错，就是汰换。这里面也有很多讲究，我们下节课接着聊。
思考题
在招聘时有可能会碰到一类候选人——“面霸”，他们能力不行却可以凭借丰富的面试经验蒙混过关，你碰到过这类人吗？你是如何识别出来的呢？欢迎在评论区留下你的想法，也欢迎你把这节课分享给需要的朋友，我们下节课再见！
- yanger2004 👍（2） 💬（0）
对付面霸需要深入简历上的项目细节，自己遇到过什么复杂的问题，然后加以扩展，基本上能够识别出来是否自己真正动作做过而不是背答案。
2022-12-02 - 石云升 👍（0） 💬（0）
在面试的时候尽量问细节，问开放性问题。并且尽量多问几个为什么，如果对方只是背答案，而不是深入理解的话，是很难自圆其说的。如果对方真的靠背能说的头头是道，那也是一种能力。
2023-01-25