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15 空降负责人如何与团队建立信任?

你好,我是林晓峰,目前在 GrowingIO 担任副总裁。

我是2021年空降到GrowingIO的,回顾这一过程,我觉得还是比较成功的,不仅在空降初期就赢得了团队伙伴的信任和认可,还在后续的时间里和新老团队一起做了很多非常棒的事情,所以在这里希望通过我空降 GrowingIO 的经历,给你带来一些启发。

我们在加入一个新的团队之后,面对的挑战主要是两方面,处新人和做新事。不同团队有不同的文化和现状,团队中的每个人也都有不同风格和方法,如何处理好来自新团队的挑战,对空降的技术管理者来说是一大难事,在初期如果不能快速融入团队并建立信任感,空降的管理者就很有可能会被淘汰。

如何快速融入新团队,建立信任?

整体来看,我认为在刚加入新团队的这个阶段,人是首要目标,事是服务于人的,也就是说获取团队的认可和信任是这个阶段最核心的目标,原因主要有两点:

  1. 对于管理者这个角色来说,大部分要做的事情都不是自己亲自动手来执行的,要么需要下面伙伴来执行,要么需要兄弟团队来协同,这些事情的执行效果离不开“人”的支持和配合。
  2. 加入新团队初期,是一个打基础,搭建势能的阶段,在团队信任和支持的加成下,下个阶段才能全力扑在事情上,更有效率。

在实践中我们具体应该怎么去做呢?

谋定而后动

首先,要调整心态沉住气,不要急着证明自己,太急迫的决策和行动,往往是情绪化、非理性的,是短视、非体系的。而且在这个时间段,我们和直接上级往往还处于蜜月期,比较容易得到包容和支持,所以可以充分利用这段压力比较小的时期,全面了解情况,系统性地分析问题和局面,寻找合适的突破点和解决方案。

这里我给出两个 Tips:一是要重点听业务团队的声音,他们的反馈会更中肯,而且大多是从业务困难的角度看技术问题,二是要多和 HRBP 沟通和交流,HR 信息渠道多,对团队理解更深刻,是管理者不可多得的好伙伴。

在刚加入 GrowingIO 的时候,我差不多有一个月的时间,就是和各种人聊天,了解他们目前的困难有哪些,需要哪些帮助,有哪些建议等等,然后把这些信息都整理出来。在聊的过程中非常核心的一点是要放低姿态,尊重同事,进行坦诚和建设性的讨论,给大家一个良好的第一印象,引导大家全面和客观地提供信息。如果这一点做不好的话,不仅得不到想要的信息,还很容易在自己和团队之间树立“一道高墙”。

等你差不多摸清了你负责的技术团队的情况,再行动。有句老话说,新官上任三把火,意思我们也都懂,就是要做几件轰轰烈烈的大事。而我却不这么觉得,凭我多年的管理经验,从小事做起才最稳妥。因为刚上任的时候我们对公司团队和业务情况都不太熟悉,大事搞起来往往周期长、难度高,如果时间拖太长或者效果不好,会非常影响你的信任度,后续就会很被动。

先落地小事

我们规划蓝图中的那些系统性建设的大项目,周期长、风险高,适合在空降稳妥后的阶段来实施。而在空降阶段,我们更适合从蓝图中挑那些简单有效的工作来落地,这样会有更大的把握来取得开门红,这是很重要的里程碑。

先落地小事,向上可以增强领导对我们的信心,缓解自己的压力,良好的心态是后续开展工作的必要条件。向下可以用“胜利”来让下属和同事了解我们的专业水平,实力是赢得团队信任的最好方式。而且务实的“小事”往往是团队里的真正困扰大家的问题,为大家办实事最能够让团队暖心。

在空降到 GrowingIO 时,我选择了 SaaS 产品稳定性这个专项来启动我的技术工作,主要有三个原因。

  1. 在前期一个月左右的调研中,业务团队的同学反馈了很多系统不稳定的问题,客户频繁投诉进而影响了业务营收,是一个明确的业务视角上的技术痛点。
  2. 在入职后,我也经历过几次产品可用性的故障,技术团队疲于应对又没有好的解决办法,非常沮丧,如果能有效地解决这个问题,就会获得大家的支持。
  3. 我比较擅长处理系统稳定性的问题,之前我在知乎的时候,全站的稳定性是我这边来主导建设的,经验比较丰富,所以对于这个项目的把握也更高一些。

系统的可用性治理一般从四个方向来着手,高可用治理、容量管理、变更管理和监控报警,其中变更管理是一个最容易出问题且可以快速解决,能见效的地方,所以围绕着这个部分,我和运维、研发同学一起讨论分析 GrowingIO 在变更方面的痛点问题,并最终共创了调整优化方案,新方案上线后,情况果然迅速好转了。

后续,我又带领团队在操作标准、执行流程和发布工具这几方面进行攻坚,成效非常显著。随后我们在系统单点和报警梳理上,又做了一些低成本的关键优化,再一次提升了整体系统的可靠性。最终这个专项在短时间内拿到了预期的正向结果,线上故障变少了,客户投诉也变少了,团队工作变得轻松了,业务团队也不再吐槽了。因为这件事团队和公司对我有了初步的认可和信任。

建设性沟通

获取团队的认可和信任是空降初期最核心的目标,通过前期沟通和落地小事,我们初步建立起了和团队之间的信任。但如果想要进一步参与其中,建设性沟通必不可少。

虽然在早期获取信息的沟通中,在我看来有一些建设得不完善或不合适的地方,但我选择理性、客观地看待这些现状,避免在沟通过程中直接评价,尤其是以质疑或者挑战的态度去评价。

因为在技术理念上,大家会有一些不同的倾向和偏好,对于这种分歧,我觉得本身就不应该做优劣好坏的评判,而且这个阶段也不适合,这会让大家觉得你在技术上没有包容度、没有高度,甚至大家还会觉得你自以为是。

而且在很多情况下,受资源、时间等限制,技术方案的选择更多体现的是利弊折中,在看到问题时应该更关注这个问题产生的背后原因,不应该以一副站着说话不腰疼的架势来批判。同时倾听大家的抱怨,适当地表示理解,更有助于促进和团队成员的关系,进一步加固我们与团队之间的信任。

在了解当前技术现状的过程中,一定会遇到当前技术或架构选型相关的问题,一般是早期能力和经验不足导致的非最佳方案,这时我们应该以谦和友善的态度来了解问题,做技术探讨。切不能站在技术高地上进行批判和点评。最好的方式是,自己有了相应的解决思路后,再和对方进行平等、开放的讨论。因为非建设性的评论起不到正向的作用,反而会让大家产生忧虑甚至对抗的情绪。

当然看到团队的亮点时,务必不吝赞美给大家肯定,这个时候的赞美效果肯定是最好的。但是赞美也需要讲究方法,你可以来对比一下这两种赞美方式。

A:这个选型不错,干得好啊,继续保持!

B:这个选型真的特别赞,简单有效,你的选择让团队避免了大家经常会踩的技术坑,非常有前瞻性。

你觉得哪种方式更好呢?对,当然是B。我们在夸奖别人的时候,要针对对方做的具体的事情,挖掘他做得好的地方,然后说出这样做带来的好处。这样员工听了会觉得老板是真的看到了我做出的努力,而不只是泛泛地去夸奖,同样这样的夸奖也能让员工清楚地认识到他做的事情的价值。

总结

平稳空降的核心是和团队建立信任,让团队逐步认识你的为人和能力。这需要我们多和团队做建设性的沟通,充分尊重和认可大家,给大家提供真正的支持。在充分了解情况的基础上,寻找一些“小而痛”的问题,和团队一起解决,让团队看到实实在在的进展和结果。

对于我来说,差不多经历半年的时间,就能够和团队顺畅地协作和配合了,再往后就是撸起袖子干大事了。我上面说的谋事而后动、先落地小事、和团队成员进行建设性沟通这三点建议,是我通过自身空降的经历沉淀下来的,希望能够帮助你平稳地降落。但每个公司的情况是多种多样的,所以实际上也很难有标准的套路和最佳实践,你还需要根据具体的情况去分析,灵活应对。

思考题

如果遇到拒不配合的老员工,应该如何处理呢?你可以根据我们这节课的内容给出几点建议,欢迎你在评论区踊跃发言,也欢迎你把这节课分享给对管理感兴趣的朋友。

金句

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精选留言(3)
  • yanger2004 👍(4) 💬(0)

    理性地,体系化地了解老员工的方方面面,再做决定

    2022-12-10

  • chunge 👍(0) 💬(0)

    不配合的老员工? 事出必有因,找到原因,针对性的解决问题即可。

    2023-01-31

  • 石云升 👍(0) 💬(0)

    如果有员工不配合空降领导的工作安排,怎么办?先不着急生气,稳定自己的情绪先。每个员工都有自己的诉求,可以私下沟通一些,了解对方不配合的原因。很多时候并不是对方不愿意做事,而是觉得这件事做了也没用。比如有些时候连产品需求都还没梳理清楚,就去做设计和开发,做了也是白做,经常返工。了解了这个原因,就有突破点。产品需求改变是风险,没有人能说可以避免变动,但可以让我们每个人参与需求的评审,集众人之智慧降低风险,而不是因为有风险就不去做。只要团队内达成这个共识,那么这个问题也就解决了。

    2023-01-27