15 空降负责人如何与团队建立信任？
你好，我是林晓峰，目前在 GrowingIO 担任副总裁。
我是2021年空降到GrowingIO的，回顾这一过程，我觉得还是比较成功的，不仅在空降初期就赢得了团队伙伴的信任和认可，还在后续的时间里和新老团队一起做了很多非常棒的事情，所以在这里希望通过我空降 GrowingIO 的经历，给你带来一些启发。
我们在加入一个新的团队之后，面对的挑战主要是两方面，处新人和做新事。不同团队有不同的文化和现状，团队中的每个人也都有不同风格和方法，如何处理好来自新团队的挑战，对空降的技术管理者来说是一大难事，在初期如果不能快速融入团队并建立信任感，空降的管理者就很有可能会被淘汰。
如何快速融入新团队，建立信任？
整体来看，我认为在刚加入新团队的这个阶段，人是首要目标，事是服务于人的，也就是说获取团队的认可和信任是这个阶段最核心的目标，原因主要有两点：
- 对于管理者这个角色来说，大部分要做的事情都不是自己亲自动手来执行的，要么需要下面伙伴来执行，要么需要兄弟团队来协同，这些事情的执行效果离不开“人”的支持和配合。
- 加入新团队初期，是一个打基础，搭建势能的阶段，在团队信任和支持的加成下，下个阶段才能全力扑在事情上，更有效率。
在实践中我们具体应该怎么去做呢？
谋定而后动
首先，要调整心态沉住气，不要急着证明自己，太急迫的决策和行动，往往是情绪化、非理性的，是短视、非体系的。而且在这个时间段，我们和直接上级往往还处于蜜月期，比较容易得到包容和支持，所以可以充分利用这段压力比较小的时期，全面了解情况，系统性地分析问题和局面，寻找合适的突破点和解决方案。
这里我给出两个 Tips：一是要重点听业务团队的声音，他们的反馈会更中肯，而且大多是从业务困难的角度看技术问题，二是要多和 HRBP 沟通和交流，HR 信息渠道多，对团队理解更深刻，是管理者不可多得的好伙伴。
在刚加入 GrowingIO 的时候，我差不多有一个月的时间，就是和各种人聊天，了解他们目前的困难有哪些，需要哪些帮助，有哪些建议等等，然后把这些信息都整理出来。在聊的过程中非常核心的一点是要放低姿态，尊重同事，进行坦诚和建设性的讨论，给大家一个良好的第一印象，引导大家全面和客观地提供信息。如果这一点做不好的话，不仅得不到想要的信息，还很容易在自己和团队之间树立“一道高墙”。
等你差不多摸清了你负责的技术团队的情况，再行动。有句老话说，新官上任三把火，意思我们也都懂，就是要做几件轰轰烈烈的大事。而我却不这么觉得，凭我多年的管理经验，从小事做起才最稳妥。因为刚上任的时候我们对公司团队和业务情况都不太熟悉，大事搞起来往往周期长、难度高，如果时间拖太长或者效果不好，会非常影响你的信任度，后续就会很被动。
先落地小事
我们规划蓝图中的那些系统性建设的大项目，周期长、风险高，适合在空降稳妥后的阶段来实施。而在空降阶段，我们更适合从蓝图中挑那些简单有效的工作来落地，这样会有更大的把握来取得开门红，这是很重要的里程碑。
先落地小事，向上可以增强领导对我们的信心，缓解自己的压力，良好的心态是后续开展工作的必要条件。向下可以用“胜利”来让下属和同事了解我们的专业水平，实力是赢得团队信任的最好方式。而且务实的“小事”往往是团队里的真正困扰大家的问题，为大家办实事最能够让团队暖心。
在空降到 GrowingIO 时，我选择了 SaaS 产品稳定性这个专项来启动我的技术工作，主要有三个原因。
- 在前期一个月左右的调研中，业务团队的同学反馈了很多系统不稳定的问题，客户频繁投诉进而影响了业务营收，是一个明确的业务视角上的技术痛点。
- 在入职后，我也经历过几次产品可用性的故障，技术团队疲于应对又没有好的解决办法，非常沮丧，如果能有效地解决这个问题，就会获得大家的支持。
- 我比较擅长处理系统稳定性的问题，之前我在知乎的时候，全站的稳定性是我这边来主导建设的，经验比较丰富，所以对于这个项目的把握也更高一些。
系统的可用性治理一般从四个方向来着手，高可用治理、容量管理、变更管理和监控报警，其中变更管理是一个最容易出问题且可以快速解决，能见效的地方，所以围绕着这个部分，我和运维、研发同学一起讨论分析 GrowingIO 在变更方面的痛点问题，并最终共创了调整优化方案，新方案上线后，情况果然迅速好转了。
后续，我又带领团队在操作标准、执行流程和发布工具这几方面进行攻坚，成效非常显著。随后我们在系统单点和报警梳理上，又做了一些低成本的关键优化，再一次提升了整体系统的可靠性。最终这个专项在短时间内拿到了预期的正向结果，线上故障变少了，客户投诉也变少了，团队工作变得轻松了，业务团队也不再吐槽了。因为这件事团队和公司对我有了初步的认可和信任。
建设性沟通
获取团队的认可和信任是空降初期最核心的目标，通过前期沟通和落地小事，我们初步建立起了和团队之间的信任。但如果想要进一步参与其中，建设性沟通必不可少。
虽然在早期获取信息的沟通中，在我看来有一些建设得不完善或不合适的地方，但我选择理性、客观地看待这些现状，避免在沟通过程中直接评价，尤其是以质疑或者挑战的态度去评价。
因为在技术理念上，大家会有一些不同的倾向和偏好，对于这种分歧，我觉得本身就不应该做优劣好坏的评判，而且这个阶段也不适合，这会让大家觉得你在技术上没有包容度、没有高度，甚至大家还会觉得你自以为是。
而且在很多情况下，受资源、时间等限制，技术方案的选择更多体现的是利弊折中，在看到问题时应该更关注这个问题产生的背后原因，不应该以一副站着说话不腰疼的架势来批判。同时倾听大家的抱怨，适当地表示理解，更有助于促进和团队成员的关系，进一步加固我们与团队之间的信任。
在了解当前技术现状的过程中，一定会遇到当前技术或架构选型相关的问题，一般是早期能力和经验不足导致的非最佳方案，这时我们应该以谦和友善的态度来了解问题，做技术探讨。切不能站在技术高地上进行批判和点评。最好的方式是，自己有了相应的解决思路后，再和对方进行平等、开放的讨论。因为非建设性的评论起不到正向的作用，反而会让大家产生忧虑甚至对抗的情绪。
当然看到团队的亮点时，务必不吝赞美给大家肯定，这个时候的赞美效果肯定是最好的。但是赞美也需要讲究方法，你可以来对比一下这两种赞美方式。
A：这个选型不错，干得好啊，继续保持！
B：这个选型真的特别赞，简单有效，你的选择让团队避免了大家经常会踩的技术坑，非常有前瞻性。
你觉得哪种方式更好呢？对，当然是B。我们在夸奖别人的时候，要针对对方做的具体的事情，挖掘他做得好的地方，然后说出这样做带来的好处。这样员工听了会觉得老板是真的看到了我做出的努力，而不只是泛泛地去夸奖，同样这样的夸奖也能让员工清楚地认识到他做的事情的价值。
总结
平稳空降的核心是和团队建立信任，让团队逐步认识你的为人和能力。这需要我们多和团队做建设性的沟通，充分尊重和认可大家，给大家提供真正的支持。在充分了解情况的基础上，寻找一些“小而痛”的问题，和团队一起解决，让团队看到实实在在的进展和结果。
对于我来说，差不多经历半年的时间，就能够和团队顺畅地协作和配合了，再往后就是撸起袖子干大事了。我上面说的谋事而后动、先落地小事、和团队成员进行建设性沟通这三点建议，是我通过自身空降的经历沉淀下来的，希望能够帮助你平稳地降落。但每个公司的情况是多种多样的，所以实际上也很难有标准的套路和最佳实践，你还需要根据具体的情况去分析，灵活应对。
思考题
如果遇到拒不配合的老员工，应该如何处理呢？你可以根据我们这节课的内容给出几点建议，欢迎你在评论区踊跃发言，也欢迎你把这节课分享给对管理感兴趣的朋友。
金句
- yanger2004 👍（4） 💬（0）
理性地，体系化地了解老员工的方方面面，再做决定
2022-12-10 - chunge 👍（0） 💬（0）
不配合的老员工？ 事出必有因，找到原因，针对性的解决问题即可。
2023-01-31 - 石云升 👍（0） 💬（0）
如果有员工不配合空降领导的工作安排，怎么办？先不着急生气，稳定自己的情绪先。每个员工都有自己的诉求，可以私下沟通一些，了解对方不配合的原因。很多时候并不是对方不愿意做事，而是觉得这件事做了也没用。比如有些时候连产品需求都还没梳理清楚，就去做设计和开发，做了也是白做，经常返工。了解了这个原因，就有突破点。产品需求改变是风险，没有人能说可以避免变动，但可以让我们每个人参与需求的评审，集众人之智慧降低风险，而不是因为有风险就不去做。只要团队内达成这个共识，那么这个问题也就解决了。
2023-01-27