27 管理者不是当权者，而是服务者
你好，我是朱晓丹，目前是杭州摩西科技 CTO。
摩西科技经过三年多的发展，团队人员扩展到 170 人。在管理团队的过程中，我吃过亏，也踩过坑，有了一些更深的体会，尤其是管理者在团队中的角色认知上。正如题目中说的，管理者不是当权者，而是服务者。只有认清这一点，才能把项目做好，把团队带好。今天我就通过我在管理上的一些案例，讲讲我是怎么当好这个服务者的。
管理的误区
谈及管理，我认为创业团队的管理，需要尽可能地简单，不要绕弯子，就像在前面第2讲说的那样，领导者要直截了当地沟通。我也一直倡导管理即服务的价值观，管理者的存在，是为了帮助大家解决问题的。但很多新晋管理者在初期很容易陷入一个误区就是“因为我是管理者，所以要管理”。
大多刚上任的管理者都会焦虑，作为一个管理者我该做什么，创造什么价值，这时候很容易看到别人做的事情，比如要开周会，要分配任务，向上汇报等等例行的公事。经常有经验不太多的中层问我，作为管理者我该管他们什么呢？如果带着这样的想法或者疑惑，他会去尝试各种方式去“管”，而这样的行为通常是不太能创造价值的。
在我们有些部门和项目中就碰到过这样的问题，有下属反馈我们部门开好多的会，但开会也不知道有什么价值。又比如有一个阶段我们业务特别繁重，各种人力都不足，管理者就很容易陷入用3个盖子去盖5个罐子这样的困局。不断去调整排期，做表格，却没有精力去思考有什么方法可以真正解决这样的问题。再比如，不管你是向上汇报，还是别人向你汇报的时候，很容易陷入一些技术细节中，说一大堆别人听不懂或者不感兴趣的话。
这些问题的源头都是没有想清楚自己这个岗位要提供什么价值。现在互联网行业都强调团队作战，我们有很多出色的员工，他们不需要一个额外的人来“管”着自己。同样的，公司老板也需要能够创造出更高价值的管理者，能够匹配上他的待遇和权限。
管理者如何服务团队？
作为技术管理者，对上要承担为CEO解决并落地问题的责任；对下要帮团队解决技术焦虑，在需要的时候帮他们决策、调度资源、争取利益。这就是我所谓的“服务”。
如果现在我们的业务目标很清楚，不需要帮他们决策，那就别瞎掺和。如果现在项目推进流程井井有条，过程清晰，那这个阶段就不要去刻意引入各种敏捷开发工具、项目流程，不要为了“应该做”而做，这就是我的理念。
我们做企业服务工作的时候，经常说到一个话题，客户需要的不是一个产品，而是要解决一个具体的问题。面对业务的时候我们能做到清醒，但有时候在自己身上未必能那么清楚。我们做一个企业，这么多人聚集在一起，不是来过家家的。之所以有“CEO”“主管”“员工”这样的职位，是因为分工需要自然演化产生的，分工是为了合作，来达到企业的目标。公司盈利对大家都好，公司收益不好要倒闭了，谁是什么职位又有什么意义呢？
大家是分工合作，互相需要，只有抱着这样的心态，才能找到自己真正的价值点。作为管理层，你的价值很简单，看看他们需不需要你，你能为他们做什么。如果这个团队日常没有你召集开会，没有你指导工作不受任何影响，甚至能更好，那自然你就会被淘汰。
我们公司在做企业服务业务的时候也是一样，我们只追求有没有真正帮助到客户，从数据上去验证自己的价值，只有这样，才不会走偏，在任何严峻的形势下都能经得住市场的考验。
当权者与服务者
这个图相信你应该见过，它能生动地展现出当权者与服务者的不同。相信很多人都希望自己的领导可以带着团队冲锋陷阵，而不仅仅是高高在上地指挥。“当权者”在这个时代并不受大家欢迎，尤其是在一些要求创新的领域。
集权制的管理风格很容易造成的现象是，下面的人服从性越来越强，缺少主观能动性。但在我们互联网创业公司里，每一个人的创造力都是我们非常需要的。在繁重多变的业务面前，作为管理者也很难面面俱到，把所有事情都想清楚交代清楚。这样管理会导致自己很累，而公司的动作会变得很慢，推一步走一步，缺乏一个创业团队本该具备的敏捷性。所以我一直在我的团队内部奉行“管理者不是当权者，而是服务者”的理念。
但是管理者扮演服务者的角色，也同样存在一些弊端。什么样的弊端呢？
首先你会失去一定的威信，不过这方面可以通过自己的人格魅力和才能来弥补。另外，因为服务的对象是多元的，有时候他们的利益会产生冲突，并不是所有的事情都能用“服务”的方式去处理的。当不得不做一些这样的事情的时候，就会失去自己建立的信用体系。
所以一味地服务并不是好事，也不是一个完美的解决方案，作为管理者我们要能够根据团队所处的阶段和团队的实际需要去调整自己的管理策略。
比如在创业早期，多数团队都是凝聚力和 Owner 精神比较强的，此时如果只是专门做组织管理的管理者，像一个高高在上的指挥官，会被视为累赘，空谈家。但当公司发展到一定规模，解决实际业务问题的人才已经有了，我们反而更需要定制战略方向，组织目标的人。所以做什么样的事，取决于我们的“客户”需要什么。我们的客户是基层，也是老板。
另外奉行什么样的管理理念，还需要看公司的企业文化风格，公司文化必须要有一致性。如果我们是搞军事化管理，提倡狼性的公司，那一定就不是这个思路。
管理上保持一致性
我们提倡创新，自驱，所以哪怕在公司最困难的时候，我们还是会尽量乐观的面对，周五下班后照样一起玩桌游。当我们觉得内部近期不够努力，也不会去强硬地推什么制度，还是从项目源头上去发现问题，促发他们的积极性。
我们曾经也焦虑过，别人都在996，我们一直不这么搞，会不会落伍，在这个困难的时代要不要改变。不过好在我们最终还是坚持了下来，决定一切以项目目标为导向，项目需要干到凌晨也要干，没事也不要坐在那里硬熬。有时候跟朋友开玩笑说，管理企业跟管孩子有时候挺像的，教育理念即管理理念，过于强调服从性就会缺少自主能动性，看每个人的取舍，想要养成什么样的企业，什么样的孩子，就需要有什么样的管理风格与办法。
当然，即便具备了管理理念与工具，很多团队仍然存在很多冲突。我自己也很清楚，这类冲突往往并不是团队的问题，而是组织架构的问题，这些都是需要创始人去攻克的难题。例如，业务团队的 KPI 是营收，而研发团队的 KPI 是减少故障率，自然业务量越大的时候，研发就会越紧张，故障率自然就高，这样双方的目标是对立的，最终两个部门就一定合作不起来。
那么站在“服务者”的角度，我解决这个问题的办法其实很简单。
其一，从制度上来讲降低对人性的要求，我们要默认，有人就是会按绩效的字面意思去寻找达成目标的捷径，这种情况我们能不能接受，能不能控制。举个很简单的例子，销售按营收提成，他们就不会考虑利润，如果有定价的权限，他们必然会倾向于打折促销。这是不是公司近期想做的，在公司现在的阶段，做大营收和规模，牺牲利润是不是近期可以承受的，这是我们要考虑的。
其二，让研发深入了解业务的困难，比如让研发参与销售，甚至分一点销售KPI给他。出问题的时候研发参与客情维护。研发定期参与业务团队的分享，了解业务的困难并分享一些技术常识。而作为 CTO，就要从中了解双方最大的困难，我们管理的价值就是从制度上或者策略上解决这些困难。
小结
所谓管理，不是玩弄权术掌控他人，和技术专家一样，管理者无非是一种分工，把管理行为也当作“项目”来处理，就会少很多纠结。
“管理”只是我们工作的一部分，能为企业带来价值，为员工带来价值，才是有意义的。最终都是为了企业发展，每一个动作都考虑一下 ROI，投入是否产生效益，而不是为了管理而管理。现在的互联网行业，比拼的是整个团队的战斗力，每一个对团队无益的岗位都会消散，技术管理者也是一样，只有服务好自己的上级和下属，从制度或策略上解决他们关心的问题，发挥出自己的价值，才能不被时代淘汰。
思考题
前面我提到为了服务好我的团队我会帮他们决策、调度资源、争取利益，也会避免形式化管理，你觉得想要更好地服务团队，我们还需要从哪些方面努力，欢迎你和我分享自己的经验和见解，也欢迎你把这节课分享给感兴趣的朋友。
- yanger2004 👍（4） 💬（0）
抓大放小，结果导向。设置合理的leader或者mentor，充分授权。
2023-01-04 - 石云升 👍（3） 💬（0）
我非常认同管理者即服务者，而服务者其实能做的事情非常多。比如，员工入职时，怎么做能让对方感觉到舒服？这得把这个场景想的很细，包括入职前提醒需要带的东西，入职过程的讲解，入职后的沟通。还有如何帮助他做自我介绍，怎么快速融入团队。未来的具体工作安排，遇到什么问题可以问什么人。最好能有一个常见问题清单（持续迭代更新）等等。
2023-01-13