28 管理者既要安定内部，又要团结外部
你好，我是韩冬，曾在百度、滴滴、字节跳动工作多年，目前在EMQ担任首席开源官兼流数据库CTO，负责下一代流数据库产品的研发。
今天我们来聊聊管理者，如何处理好团队内部和外部的关系，虽然看上去都是一些小事，但细节决定我们的事业能走多远。
安定内部
曾经有一位一线团队 Leader 和我聊过，说公司每年安排晋升指标分配的时候，自己不知道该汇报些什么，而且这块蛋糕怎么分都不均匀，下面的人总有意见。这让我想起了我刚刚开始向管理角色转型的时候，也曾经历过这个阶段，所以我也深知这并不是一件小事，做不好很容易影响团队内部的团结。
想要保证团队内部的团结最重要的一点就是保证公平公正，客观地评价每一位成员，制定合理的绩效考核标准，我考核员工时常用的标准就是多边形评价体系。
多边形评价体系
我非常推荐引入多边形评价体系去准确地评价团队的每一个人，进而衡量好团队本身的资源实力配置。下面就是一个大厂内部经常使用的五边形能力图谱。
像图上所展示的，一个刚刚入行的新人的全方位能力坐标往往是这样的：有很强的技术热情和发展潜力，但代码能力和对负责的工作态度还需要慢慢培养，沟通能力也需要得到锻炼。
我建议 Leader 在做队员评价的时候，把这个图谱发给下属做环评，而不是洋洋洒洒地互相写上成百上千字的商业吹捧。这样一个通用的、可比较的评价体系，能够帮助队员认真地考量团队里每个合作过的人各方面的维度，比如团队中有些人开发速度非常快，但Bug率较高；又或者有些人技术能力突出，但不喜欢和人沟通。
多边形评价体系可以让我们比较客观公正地去看待每一个成员，对我们的管理工作有很大帮助。
这里，我总结出了三条引入多边形评价体系的意义。
- 可以更合理地给团队成员安排工作。例如紧急但不那么讲究质量的需求可以交给代码能力强的同学，涉及资损的谨慎业务，则优先考虑给工作态度认真的同学。
- 根据这个评价体系，可以给团队成员指明下一阶段努力的方向。我们知道大公司里越往上走对人的综合能力要求越高，如果多边形能力中出现了某些明显的短板，那么 Leader 可以重点关心下一阶段该如何补齐成员的对应的短板。
- 能力提升之后晋升更有理有据。我想，这一点也正好解决了开头的难题。如果一位员工能力图谱里的一项或者两项相较于之前出现了明显进步，那么他的晋升报告一定要重点突出这些进步的具体事例，团队里的其他人也会更加心悦诚服。
多边评价系统是我们在绩效考评、确认晋升人选时的重要依据，能够让我们的决策更加公平合理，更容易推进。但想要安定团队内部，仅仅靠这个系统还远远不够，更重要的是日常与团队的交流与管理上也要一致，公平地对待团队中的每一个人。
管理者如何公平对待团队中的每一个人？
这一点说起来容易，但实际上想要用心落实却不简单，有些成员可能是 Leader 自己一手招进来、带出来的，而有些可能是别的团队调配过来。现实世界里一定存在因为领导的喜好而带来的不平等的待遇，这是人之常情，但作为领导者在对待团队成员这件事情上努力抛开自己的情绪和偏⻅也是非常重要的，否则你很难在一些事情的处理上得到队员打心底的认可，待人不公的领导得到的往往是团队成员“表面的顺从”，这将成为影响团队持续健康成⻓的毒药。
具体我们应该怎么做呢？
- 就事论事。不管这位员工的背景、工作风格你是否喜欢，评价工作的出发点永远是结果。出现冲突时，解决问题要面向事情本身并寻找最优解。
- 对所有的员工都要有足够的尊重。例如在头脑风暴的时候，你应该试着给每一个人的想法都提供讨论的空间；在出现不一致的声音的时候，你应该保持所有人的发声渠道都是畅通的，正所谓我可以不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利。作为 Leader 千万不能忘记自己还兼具监督者和调停者的身份。
- 不要在团队内部拉帮结派。例如很多 Leader 喜欢把请客吃饭、组织团建活动的事情交给一个自己喜欢的“亲信”来安排，这里需要确保这位同学的组织安排没有拉帮结伙排挤他人。
有段时间，我因为抽烟的缘故，时常和组里几个“烟友”定时下楼，但是很快我就发现我们这个小圈子下楼聊天的同时，楼上剩下的组员开始偷偷揣测我们在聊什么事情，这个事情严重影响了团队的信息沟通，因为很多事情可能我有意无意地先告诉了几个“烟友”。发现这个问题后我就改掉了这个习惯，抽烟没问题，可以找一个没人的时间，或者多和其他团队的人抽，不固定在一小圈子里。
另外还有一个关键的地方，那就是不要冒领下属的功劳，认可团队中每一个成员的付出贡献，凡事讲究成功不必在我，但成功必须有我。有些 Leader 会错误地把项目推进的结果划到自己头上，这会严重打击下属的积极性。只有Leader把自己定位成帮助者、协调者，团队氛围才会更加积极，整个团队也才能充满战斗力。
之前也有人和我吐槽过，小领导抢占团队成员劳动果实，有点像袁世凯抢占辛亥革命果实的意思，这让团队闹得很不愉快。我的理解是一旦工程师进入了管理岗的角色和状态之后，就需要调整一下自我评估的标准。站在公司角度，团队 Leader 的作用是要发挥出团队效用，而不再像以前一样套用个人工程师的评价体系。小领导抢功这个情况大多是因为没有及时更新这个自我评价体系导致的。
尤其是在一些管理路线和技术路线层级重叠的公司，有的Leader 会觉得如果自己的职级在队员之下会“管不住”队员，但其实这些担心完全是多余的。公司对管理者有一套完全不同于普通成员的评价标准，成熟的管理者都默认这种标准的存在，而抢下属成果是管理者对自身定位不清晰，不成熟的表现。
团结外部
除了上面针对团队内部的管理经验之外，我还想聊聊一些与外部团队合作时应该注意的事项。在大公司管理一个团队和在社会上做人一样，虽然说每个人都有每个人做事说话的风格，但是当你和其他团队或者业务方沟通的时候，你代表的是背后一整个团队，很多事情就不能像处理个人问题那样随意，作为一个成熟的职场人，我的建议是：
- 要认清自己所带领的团队的定位，明白自己的团队在整个部⻔、整个公司是扮演的什么⻆色。不要随便去跨越自身团队职能，而去插手其他团队的事项。
- 在帮助其他团队时，要负起责任，做项目有始有终，解决Bug持续在线。我相信这么多年你一定遇到过有些团队，他们做完需求之后就隐退了一样，出问题再联系的时候也是一副无可奉告的态度，我们自己想解决这个临时的问题，但又得不到好的帮助，最后只能自己咬牙重构。遇到这样不负责任的团队，没有人想合作第二次。
- 和其他团队的成员保持良好的关系。你可以抓住团建机会邀请别的部门一起参加，增进团队间的了解，同时也可以多请兄弟部门的 Leader 喝喝咖啡吃吃饭，或者给那些有共同爱好的下属提供一起聚一聚的机会和平台。
小结
成熟的管理者要内外兼修，对内，建立完善的评价体系，这里我常用多边形评价体系，它能够比较清晰地看到成员的优势和不足，帮助我们管理团队。另外，还要公平公正地对待下属，做到对事不对人，明确自身定位，不抢下属的功劳，保证团队内部的团结。
对外，我们要认清团队的定位，负起责任，和其他团队保持良好的关系。尤其是和兄弟部门，一定要保持密切、良好的关系，对我们项目的实施与推进大有好处。以上就是我在管理岗位总结出的一些经验和感悟，希望这些经验能给你一些启发。
思考题
很多管理者喜欢用“养蛊”的方式对待下属，这和我提倡的内部不要拉帮结派大相径庭，那么这两种做法分别会有哪些优缺点，和公司发展阶段是否有关？欢迎你在评论区留下自己的看法，也欢迎你把这节课分享给需要的朋友。
- 石云升 👍（0） 💬（0）
我们先确认下养蛊的意思，是不是指让强者通过竞争跑出来？如果是这样，那其实是公司的一个策略，公司只提供环境，制定竞争规则，然后让招进来的人自己想办法胜出。这个也有缺点 1. 如果公司的人都没什么本事，那么其实是养不出强者的。 2. 可能会出现拉帮结派，逾越规则的情况。
2023-01-15 - yanger2004 👍（0） 💬（0）
我觉得针对不同的下属需要定制化培养。
2023-01-06