04 在落地OKR之前，需要具备哪些先决条件？
你好，我是黄勇。今天我想和你聊聊如何落地 OKR 的问题。
有落地 OKR 经验的人可能更深有感触，OKR 理解起来容易，但落地起来却困难重重。
如果你曾经在企业中落地过 OKR，或许本文会让你产生更多共鸣，让你更加清楚落地 OKR 的有效方法是什么；如果你接下来想在企业中落地 OKR，那么本文正是为你而写。希望今天的内容会对你落地 OKR 有所启发和帮助。
常言道“万事开头难”，那接下来我们就先从落地 OKR 的先决条件开始说起吧。
落地 OKR，你最需要的是什么？
落地 OKR时，你最需要的是一片适宜OKR 的土壤，这片土壤在公司层面上来理解，就是“团队文化”。
如何判断你的团队文化是否适合 OKR 落地呢？可从以下三方面进行判断。
1. 面对沟通时，是否公开透明？
如果你的团队不习惯在公开场合下表达自己的观点，而更习惯于在私底下交流，那么这样的团队文化就不够公开透明，也不太适合落地 OKR。
因为落地OKR 时，要求我们能够公开透明地进行沟通。那么，在 OKR 的制定、执行、评估三个过程中，具体又是如何体现沟通的呢？
- 在目标“制定”过程中，通过跟自己的上级、平级、下级沟通，从而实现目标对齐。
- 在目标“执行”过程中，我们需要不断跟踪目标的进度，一旦有调整就需要及时沟通。
- 在目标“评估”过程中，我们需要对目标进行评估和复盘，需要跟团队一起开会讨论，这又会产生更进一步的沟通。
如果你的团队缺乏公开透明的沟通机制，你落地 OKR 时一定会遇到较大的阻力。比如，缺乏公开透明的沟通，你就看不到团队伙伴们的成长，反观一下，他们也看不到团队的成长，在不透明的环境下观察彼此的行动，这也分明不是我们想要的团队文化，导致落地 OKR 时会雪上加霜。
2. 面对交付时，是否信守承诺？
如果你的团队承诺的交付不兑现或打折扣，甚至还习惯于找各种借口来推卸责任，那么这也意味着：你的团队不太适合落地 OKR。
原因很简单，当我们制定 OKR 时，本质上就是在制定目标，而这些目标很大程度上，恰恰代表了我们自己对团队的一种承诺。
如果我们在制定OKR 时已经做出了承诺，而后又很随意地推翻了当初的承诺，最终对此事也没有跟大家同步想法，更没有什么有效反馈，不过是几句轻描淡写，此事就这样过去了。那么，OKR 的价值实便不存在了。
既然制定了目标，那就一定要为之努力并争取最大化地实现目标，而不是一遇到困难就轻易放弃。这绝不是 OKR 所推崇的价值观。如果你发现你的团队在承诺上做得还不够，那么你现在首先要做的就是，建立起遵守诺言的团队文化。
3. 面对压力时，是否勇于挑战？
如果你的团队既不愿意承担所制定的 OKR 带来的压力，也不愿意面对挑战的话，那么 OKR 也就失去了它自身的“功效”。
当你制定 OKR 时，如果都是按照自己最安全的角度来制定目标的话，多数会出现这样一种现象：最终，根据你所制定出的OKR 评分标准，大家几乎都能拿满分。
可是，你一定要透过这一表象，去看它所暴露出来的本质问题：这样也就把 OKR 做成“自定义 KPI”了，从而很大程度上失去了使用 OKR 的实际意义。我们千万“不要为了 OKR 而去 OKR”，这样就本末倒置了。你对 OKR 所设置的挑战越大，最后达成目标后的成就感也会越大，成就感会给我们带来更有效的激励效果。
因此，团队文化是落地 OKR 的先决条件，你打算在团队中落地 OKR，就一定要逐步建立起公开透明、信守承诺和勇于挑战的团队文化。
而除了团队文化以外，你的团队也需要内驱力，只有将团队文化和内驱力二者相互结合，OKR 才能顺利落地。但是想一想，如果你的团队文化还不错，只是团队内驱力不太强，可以落地 OKR 吗？
团队内驱力不强，可以用 OKR 吗？
我认为，内驱力较强的团队非常适合用 OKR，但并非内驱力不强的团队就不适合使用 OKR。
对于技术团队而言，个人成长和团队贡献正是内驱力表现出的两大特征，关于这一点，我在之前的《03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧》这篇文章中有过深入讲解，你也可以重新去看一下，或许会有新的思考。
也许你会说：“我的团队内驱力不行，他们都不太主动去做事情”，那么你是否有考虑过，到底该如何提升你团队的内驱力呢？
可以看出，就个人成长而言，不同阶段的工程师对个人成长的诉求，可能也有所不同。接下来，我就不同工作年限的工程师在不同阶段的诉求，给你举个例子：
- 刚工作 1~3 年的工程师，他更希望深入理解和掌握技术，希望学到更多的技能来提升自己的竞争力。
- 工作了 4~6 年的工程师，正走在职场的十字路口，是走技术专家路线？还是走技术管理路线？或者转到其他岗位？
- 工作 7~9 年的工程师，一旦技术上得不到突破，往往就会有危机感，总在担心自己未来需要做些什么。
- 工作 10 年以上的工程师，要么是真心喜欢技术，要么是被迫无奈继续前行，两级分化会十分明显，那时工龄已不再是自己的优势。
试问，技术人员的成长机会到底在哪里？很多人担心自己不写代码了，去做了管理，心里就慌了。也有很多人写了很多年代码，但也只会写代码，想来想去，心里就更慌了。
所以我认为，对于工程师而言，一方面要善于看清自己的优势，选择适合自己优势的工作去做；另一方面可多向自己的领导请教，请他帮助自己做职业规划，这也是领导的职责，一位优秀的领导也懂得，如何为自己的员工提出更有参考价值，以及建设性的职业规划建议。
回归正题，如果你的团队内驱力不强，怎么办？
我认为，内驱力不强的团队更需要用 OKR 来打造团队文化，从而进一步加速提升团队内驱力。你需要借助 OKR 的力量，帮助大家根据个人成长路径来制定仅属于他们自己的个性化目标。
其实，看似很平常也很简单的“一对一”沟通，却可以帮助你无形中一点点走进他们的内心。在帮助员工们思考他们未来的成长方向这点上，我认为，OKR 是领导与员工建立信任的纽带。
也许此时此刻的你，读至此处有所困惑，既然可以通过 OKR 提升团队内驱力，那么也应该可以通过 OKR 去打造团队文化，但具体该怎么做呢？我接着和你探讨这一讲中最后的话题。
在落地 OKR 之前，如何打造团队文化？
我认为，OKR 未来一定是企业文化变革的工具，不过使用 OKR 打造团队文化是需要技巧的，千万不要在团队中强制推行OKR，这样只会让你和自己想要的团队文化离得越来越远。
关于如何打造团队文化，我总结了三点实战心得，与你分享。
1. 先要管理好你自己
管理的第一步是什么呢？我认为是自我管理。如果每个人都能管理好自己，那么我们某种程度上也就没必要再去管理他人了。
但事实并非如此，对于每个人都能管理好自己这一想法，未免过于完美主义，但作为管理者，你必须以身作则。同时，对于打造团队文化这件事情来说也是如此，我的建议是，如果你想打造心中想要的团队文化，那么你首先就要带头去做到。
比如，如果你想在团队内部落地 OKR，那么你自己首先就要深度学习 OKR，并在自己的工作上使用这套目标管理工作法。
与此同时，当你体会到它的价值时，应该及时将其分享给团队成员，并鼓励他们也像你一样去使用它，你们之间通过交流去相互学习。
2. 给团队更多的空间
我想要说的是：领导者绝不是独裁者，你需要给团队成员更多的空间，为团队成员们搭建施展能力和个性的舞台。
如何去搭建这样的舞台呢？我想用两个词来概括：“聊天”和“分享”。
你该怎么聊天呢？我的建议是：可以利用周五最后一小时轻松快乐的时光，跟你的团队伙伴们一起聊聊天，不断交心。在此过程中，大家可以在一起聊聊工作中的收获和感悟，对此畅所欲言。
接下来，又该如何进行分享呢？不妨参考以下建议：
- 你作为经验丰富的领导者，也能借此机会给团队分享你的个人成长经历，以及职场里摸爬滚打中的一路坎坷，比如，你可以说说你是如何解决这些棘手问题的，又是如何脱颖而出成为领导者的。你不但是团队成员心目中的英雄，更是大家的精神领袖，你需要不断锻炼去成为一个会讲故事的人，能够以各种“故事”的方式来讲，确实会更加打动人心，而且也更具备说服力。
- 但你不要忘记将舞台让给这些年轻的伙伴们，不妨多鼓励他们去讲。比如，让他们去分享自己在使用 OKR 过程中的体会，让他们去说说自己使用 OKR 这段时间中得到的成长，让他们去鼓励其他伙伴们也像自己一样，做一位可以不断感受和汲取成就感的人。
3. 文化由团队说了算
要想打造团队文化，你就一定要明白一件事：在团队中，所有的一切，它都不属于你，而属于你的团队，也包括文化本身。另外，你也需要注意，不要将那些你自己认为是对的文化内容贴在文化墙上，或者印成小卡片发给你的团队伙伴们。
你需要做的是成为团队的“教练”，帮助他们做出更加正确的决定，不管具体的工作任务上，还是在个人的成长之路上。你要做到的是尊重团队中的每一位团队伙伴，团队文化要怎样定义，一切由团队自己说了算。
你最需要努力做的就是，帮助团队伙伴们在 OKR 上得到收获，让他们体会 OKR 的价值，至于要不要在团队中继续使用 OKR，仍然由团队自己说了算。
总结
公开透明、信守承诺、勇于挑战的团队文化是落地 OKR 的先决条件。我们需要打造这样的团队文化，才能让 OKR 落地更加顺利。在总结部分，我仍然要送你三句话：
- 团队文化是落地 OKR 的土壤，内驱力是实践 OKR 的根基。
- 团队内驱力很强，适合使用 OKR，反之，更要使用 OKR。
- 在团队中使用 OKR，这就是一种文化，你负责打造这个文化，但一切由你团队说了算。
因此，你首先需要去打造适应 OKR 落地的团队文化，然后通过 OKR 落地来提升团队伙伴们的内驱力，这一切都离不开你的领导力。
思考时间
既然团队文化对于 OKR 落地至关重要，那么，在打造团队文化方面，你有何心得或技巧呢？欢迎交流。
最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。
- jerry 👍（7） 💬（2）
有关于内控力分享一下我们的一个小经验： 正如黄老师所说，不同阶段的工程师自我提升的需求不一样，但是不知道该学什么，需要进行指导和点拨，所以可以鼓励大家把自我提升作为一个O，并写出每个季度的KR，在部门内把自己的KR的进行自我介绍（部门人员不能太多），如何有同事觉得他的KR和能力不匹配、没有挑战性可以当场提出来进行调整，目的是让大家接受同事们的监督，让目标不合理、没有内控力的同事“不好意思”。 另外鼓励大家把所学写成文章，并进行部门内分享，并把相关资料进行公开共享形成知识库，供大家进行相互学习，效果还不错。
2019-07-05 - weilei 👍（6） 💬（2）
打造团队文化，浅见如下： ①管理好自己，用身体力行去影响他人； ②一对一沟通交流进行摸底，在以后的工作中尽量多站在多方的角度分析思考问题； ③不定期有针对性的组织活动，加深彼此合作和交流的机会，提高协作凝聚力； ④每周统一时间进行复盘总结，让各位小伙伴在规定时间内畅所欲言，只做优点的肯定和提供改善建议，不过多评价好坏； ⑤根据公司、部门、个人现有的目标和兴趣，针对性的规划下一周的工作和学习计划。
2019-07-12 - KK_TTN 👍（5） 💬（3）
到底是【使用OKR打造团队文化】还是【团队文化是先决条件】？如果内驱力和团队文化都能用OKR来打造，那么团队文化就不是“先决条件”。
2019-07-05 - 西西弗与卡夫卡 👍（4） 💬（2）
非常同意黄老师的说法。 作为中层人员，OKR落实起来真就是先管理好自己，再就是为团队搭空间，最终形成团队文化。 就自己而言，就是要做到以身作则，信守承诺，坦诚相待，不避讳自己的问题。 为团队搭空间，首先就是要帮团队梳理核心业务，明确核心目标，拆解核心事项，而不是打着让大家挑战高要求的旗号，把什么事情都甩给团队。其次在过程中，传授经验和方法，但不要轻易替团队做具体事。其次是，我们自己要有极强的自驱力和沟通力，不要指望老板能对具体业务想多深，而是我们要能深入思考，并且能及时和包括老板在内的其他人对齐。 另外，培养团队自驱力要有耐心。许多人是在一种画好轨道上成长起来的，放太开，反而不好，反而让他们在茫然挫败中怀疑自己。
2019-07-05 - 行者 👍（3） 💬（2）
老师，我想补充一点，建立宽容的团队文化，okr要设定有挑战的目标，如果挑战不成功被惩罚，那么大家就会更趋向保护自己，制定更容易达到的目标。
2019-07-05 - MountListener 👍（1） 💬（2）
这一篇主要讲OKR落地的内部条件，对于外部条件有没有什么要求呢？能否分享一下，谢谢！
2019-07-23 - Jxin 👍（1） 💬（2）
1.没有一定丰功伟绩做为基石，要获取信任，以身作责加一次次的约定兑现，在所难免。但，有时我反思时，会找到一些不必要的投入或则说浪费的点。所以，哪怕是以身作责，也要有度，要分轻重找好着力点。大包大揽的以身做责，不推荐，不推荐。 2.我认为企业文化的建立，无非两点：告知和认可。告知就是要让员工都知道哪些是我们的企业文化。使命，愿景皆是很好的告知内容，部门各自拆解部门的使命和愿景，个人再细分出个人的使命和愿景（大O拆小O，大小O对齐），是一个很好的落地步奏，最后就是大小会，演讲甚至是团建，如果可以都尽量去突出这些O，进而加深印象。认可就是让员工接受自己的O部门的O公司的O。接受自己的O没什么问题，部门O就可能会有分歧，这种时候就要人以群分，万事求稳的划一个部门，激进能干的划一个部门，只要对于公司的O最终能够对齐，部门内部文化不一，人员适当调整都无伤大雅。
2019-07-12 - w*waiting 👍（1） 💬（2）
okr结合了人性的观念。 1.好的协作环境 我们公司奉行的方式是首先大家能力要相当，人都喜欢跟聪明的人在一起。 2.好的企业文化 然后在工作之余更多的增加额外活动，保证大家关系融洽，目标一致。 3.乐于接受挑战 最后在制定完okr之后，在实施的过程中有任何风险发生，大家的想法才可能是齐心协力解决问题完成任务。
2019-07-05 - 🌲树根🌲 👍（1） 💬（1）
实施okr时，我的理解是对于上层或上游目标（对于工程师大多是产品），我们作为一个支撑职能，我能为这个目标做些什么事情，打造主动思考而非被动接受的文化。提升主动性，应该就是文中说的内驱力，实施效果很不错。 另外关于团队成员成长，坦诚透明的沟通，同步部门、团队的目标规划；协助成员规划成长路线，指引方向。这两点很重要，他们感受到你真正的信任他并为他着想，信任感会建立起来。 团队的信任感和主动性会相辅相承成为正循环。 最后作者说的承诺兑现也是非常重要，这个是我们团队目前稍有欠缺需要补充改善的，他是信任感的消耗。信任感会直接影响团队效率。
2019-11-29 - 今日药价杨晏 👍（0） 💬（0）
先有自己开始，自己做好做到位，以身作则带动团队，还有个价值就是，只有用才有价值，只有用才能用好！
2024-06-01 - 独孤青 👍（0） 💬（0）
在研发领域，更多的就是要基于目标去授权给同事更大的主观能动性。 1.团队意识：比如团队轮流主持早会 2.分享：比如建立分享奖励机制，每周一次的团队学习分享。 3.基于大目标的目标认领和负责制度：在团队的大目标确定的情况之下，由每个人去申领各自的任务，然后向团队的目标对齐。
2021-10-11 - 吴澎湖 👍（0） 💬（1）
团队文化不是一两天形成的，如果等团队文化形成再考虑执行落地OKR会不会太被动了，这两者能不能同时进行？
2021-01-25 - 闪耀之作r 👍（0） 💬（1）
内控力不强，可以制定阶段奖励，完成一个项目的阶段给他们一定的精神鼓励和适当的物质奖励，自己也要融入进去。
2020-03-10