14 热点问题答疑(二):你该如何看待OKR?(文末有彩蛋)
你好,我是黄勇。相信你学习到这里,已经对 OKR 的基本概念和操作方法有了一定的了解,但或多或少可能还存在一些疑问,希望今天的热点问题答疑,可以为你解开心中的困惑。
我们都知道,OKR 能帮助企业逐渐实现商业上的终极目标,很明显,OKR 能给企业带来直接的利益,那么,如何将 OKR 与员工们的“个人利益”挂钩呢?换句话说,如果员工们的个人 OKR 实现了,如何提升他们的薪资、奖金、福利等个人利益呢?今天,我们就从这个话题开始探讨吧。
如何将 OKR 与“个人利益”挂钩?
关于 OKR 与“个人利益”之间的关系,有位读者就提出过以下问题:
读者「侯小波」提问:
有一点想要和老师请教,在工作中一定会涉及奖金、晋升等事宜,在和员工交流时很重要的一个点是,让员工能知道自己存在的问题和改进方向,并且能对结果认同,那这时候一定会涉及之前制定的目标和关键结果完成情况。这样就很难做到 OKR 和利益无关,最终评定的结果同样会影响员工下一次 OKR 的制定和执行,请教这类问题应该如何处理?
我的观点是,OKR 不要与个人利益直接挂钩,但可以与个人利益间接关联,此时需要做一个“设计”。那么,如何设计呢?
我们在做架构设计时,为了降低系统的复杂度,同时提高系统的可扩展性,需要充分考虑模块之间的耦合关系,需要尽可能消除耦合,让模块之间尽可能做到无耦合。因此,“解耦”始终都遵循着化繁为简的核心思想。
如果我们将一家企业看成一个复杂的系统,那么,从该系统的“架构”上看,OKR 就是一种“解耦”工具,它也是一种“分离”思想。具体操作步骤如下:
- 将绩效作为目标,并放入 OKR 中进行管理。
- 通过 OKR 的达成,来实现个人成长和团队贡献。
- 衡量员工的成长和贡献速度,来提升员工的岗位级别。
- 当岗位级别提升时,决定薪资的具体涨幅。
因此,OKR 消除了绩效与薪资的耦合关系,让“架构”变得更加合理。从前,绩效考核与个人利益直接挂钩,我们做的工作都是为了最终的考核,只是为了拿到自己想得到的利益;现在,OKR 与个人利益间接关联,我们做的工作与个人成长相关,并通过个人成长不断地为团队做出贡献,进而实现企业的终极目标。可见,当我们使用 OKR 以后,个人利益不再与绩效考核相关,它只与我们的成长速度与贡献程度相关。
请记住这个因果关系:绩效 - 目标 - 成长/贡献 - 岗位级别 - 薪资。
如果说,本职工作完成得好,就可以拿到工资;OKR 完成得好,就可以升级加薪。那么,当本职工作过于饱和的情况下,哪有时间去完成 OKR 呢?升级加薪的机会又在哪里呢?
如何兼顾本职工作和 OKR?
也许你也会有这样的疑惑,当你忙于自己的本职工作时,哪有更多的精力去完成自己的 OKR 呢?下面这位读者就遇到过这样的困惑:
读者「麻瓜编码师」提问:
文中 CTO 的案例很生动,对于研发来说,我觉得推广使用 OKR 的关键,是和 JIRA 任务和临时任务的融合,也就是 O 和 KR 的制定一定要对研发任务有提纲挈领的功效。大多数时候完成手头的开发任务已经捉襟见肘,如果 OKR 又在强调另外一条线上的事情,就难免抵触了。应该怎样解决呢?
为了解决这个问题,我们可将 OKR 分为两大类:
- 承诺型 OKR
- 愿景型 OKR
对于“承诺型 OKR”而言,是我们必须努力完成的;对于“愿景型”目标而言,是我们需要挑战才能实现的。
比如,“项目及时上线”就属于“承诺型 OKR”,而“提升开发效率”和“优化系统架构”就属于“愿景型 OKR”。
因此,你可以先将自己的本职工作放入“承诺型 OKR”中,然后再将自己的个人成长与团队贡献放入“愿景型 OKR”中。两者相互结合,OKR 所发挥出的价值会更大。
既然个人 OKR 的周期一般是一个季度,那么在这一个季度内,“承诺型 OKR”有多少?“愿景型 OKR”又有多少呢?
我的建议是,每个 OKR 周期中至少需要确保有 1 个“愿景型 OKR”,因为如果全部都是“承诺型 OKR”,而没有“愿景型 OKR”,这就会让团队失去更多成长和做贡献的机会,大家只是为了完成本职工作而已。
当然,我们应该优先去完成“承诺型 OKR”,再去完成“愿景型 OKR”,可以认为,前者是“重要且紧急”的工作,而后者是“重要非紧急”的工作。
在 OKR 评分中需要注意的是,“承诺型 OKR”的评分标准要比“愿景型 OKR”更加严格,更确切地说,“承诺型 OKR”拿到 1.0 分才是合格,“愿景型 OKR”拿到 0.7 分就算合格。
说到 OKR 评分问题,也有一个非常经典的问题,有必要拿出来探讨一下。
如何建立统一的 OKR 评分规则?
我在 OKR 评分环节,曾给出过一个看似容易执行的评分标准:
- 1.0 分:不可能做到,但实际做到了
- 0.7 分:希望能做到,实际也做到了
- 0.3 分:肯定能做到,实际也做到了
- 0 分:肯定能做到,但实际没做到
关于评分标准,有部分读者对此问题产生了一些疑惑。
读者「黑暗天使」提问:
固定标准的评分我感觉也会有一个问题,这要求所有人能对自己制定的 KR 有一个清晰的区分:哪些是必须能做到的,哪些是希望能做到的,哪些是不可能能做到的。但往往在实际制定的过程中,很多人区分不出来这三类。
在我们部门就出现这个情况,我是要求每个 OKR 都有一个信心指数,分了三类,分别对应:极可能做不到、有希望能做到、肯定能做到。发现大家给的信心指数不一,有些人基本都是 极可能做不到,有些人极可能做不到与希望能做到都有,基本没有 一定能做到的,等到评估的时候,按固定标准评分可能有些人分数极低。
所以,我觉得这里还需要解决每个人的认识问题,有明确区分,并且在落地过程中,重视自己的信心指数。另外,在评估结果的时候,如果固定分数,如何评估做到与没做到,比如,一个 KR 只完成了结果的 80%,还有 20% 没有完成,对于动态评分可以给自己打一个 0.6,但固定评分是打 0 分还是多少?
关于以上问题,我首先想表达的一个观点是:OKR 评分是给自己看的,而不是给他人看的;OKR 是与自己比赛,而不是与别人竞争,管理者更不能以OKR评分结果作为衡量标尺,并根据分数高低分来进行奖惩。
既然每个人的评分标准或多或少都有所不同,那么我们不妨通过“信心指数”这个概念来让大家建立共识。所谓“信心指数“指的就是,自己完成某项 KR 的“有把握程度”,可以问问自己,有几成把握能完成这个 KR。
对于 OKR 评分而言,你不妨这样操作:
- 假设你对完成某项 KR 的信心指数约为 50%(五成把握),如果你完成了,那么就给自己打 0.7 分,意味着“希望能做到,实际也做到了”;如果你没完成,那么可以根据实际完成情况给自己打分,可以是 0.3 分或 0 分。
- 假设你对完成某项 KR 的信心指数大于 80%(信心足够),如果你完成了,那么就给自己打 0.3 分,意味着“肯定能做到,实际也做到了”;如果你没完成,那么可以给自己打 0 分,意味着“肯定能做到,但实际没做到”。
- 你对某项 KR 的信心指数小于 10%(信心不足),如果你完成了,那么就给自己打 1.0 分,意味着“不可能做到,但实际做到了”;如果你没完成,那么可以根据实际完成情况给自己打分,可以是 0.7 分、0.3 分、0 分。
你可以通过这幅图来理解“信心指数”与“OKR 评分”之间的关系:
可见,信心指数越高,说明自己越有把握完成,换句话说,此时的目标越没有挑战,因此,OKR 评分也就越低了。
需要补充说明的是,对于“愿景型 OKR”而言,应该按照低于 50% 的信心指数来制定 OKR,这样才具备真正的挑战性,最终成就感才会越高。此外,对于“承诺型 OKR”而言,无需参考以上评分规则,因为这是我们的本职工作,既然承诺了,就必须兑现,必须拿满分。
总结
通过今天的热点问题答疑,我想与你分享以下三个观点:
- OKR 不要与个人利益直接挂钩,但可以与个人利益间接关联。
- 将本职工作放入“承诺型 OKR”中,将个人成长和团队贡献放入“愿景型 OKR”中。
- 对于“愿景型 OKR”而言,应该按照低于 50% 的信心指数来制定 OKR。
当我们在使用 OKR 时,就意味着在与自己的过去比赛,我们只有不断超越自己,才能让自己得到成长,才能为团队做出贡献,才能帮助企业取得商业上的胜利。
祝你能在自己的人生赛道上,不断超越自我,塑造更好的自己!
思考时间
通过学习“OKR 操作指南”模块,你的收获都有哪些呢?期待你的分享。
此外,还有彩蛋部分。我为你准备了一份OKR的操作指南模块的知识点框架长图,便于你在学习下一模块时,进一步加深对OKR的理解。
至此,我已从 OKR 的制定、执行、评估、复盘四个方面进行讲解完,希望可以帮助你更加全面地掌握 OKR 实战过程中的方法和技巧。最后,我还引出了“OKR 教练”角色,他将帮助你梳理落地 OKR,以及谁最适合做 OKR 教练的问题,目前均已为你揭晓答案。
希望你能够多巩固前面所学,常看常新。
(点击图片,长按保存,获得高清长图)
最后,如果这篇文章让你有所收获,请把它分享给你的朋友,我们一起探讨。
- ming_hgm 👍(3) 💬(1)
老师,首先谢谢你的课程,真的是干货满满。看到这一章后我有一个疑问,制定了团队目标和KR后,如果个人也制定了自己的O和KR,那团队的KR谁来负责完成呢?例如课程中有个OKR的例子: O1:打造能让每个人都喜爱的工程师文化 KR1:发布 1 份经团队认可的《工程师文化宣言》 KR2:完成 3 种不同形式的工程师活动并全部复盘 如果这是团队的OKR,我们个人制定OKR时,是不是有些团队成员的KR需要是包括目标的KR呢?希望您能对我的疑问给些建议,谢谢!
2019-09-25 - 瓶子 👍(1) 💬(2)
OKR分承诺型和成长型,如果实施不好、会不会又走上KPI的老路。
2019-08-07 - w*waiting 👍(1) 💬(1)
绩效 - 目标 - 成长 / 贡献 - 岗位级别 - 薪资 OKR不要直接跟利益挂钩,但需要间接反馈到收益中 将个人工作列为承诺型OKR,将个人成长列入愿景型OKR 对于愿景型OKR,需要将低于“50%”可以实现的目标列入愿景型OKR
2019-08-05 - 天涯海峰 👍(1) 💬(1)
「绩效 - 目标 - 成长 / 贡献 - 岗位级别 - 薪资」,这样的话,晋升和薪资还得引入其体系,OKR成为那个体系的一个对照标准。希望老师,以及其他朋友们介绍一下该怎么做。
2019-08-04 - Svip 👍(1) 💬(1)
信心指数评估这里能不能细讲下,信心指数也会依赖业务模块开发任务多少,技术难度,感觉最不可控的是这个时间,具体怎么评估这个指数呢
2019-07-31 - 西西弗与卡夫卡 👍(1) 💬(1)
OKR分承诺型和愿景型,有助于讲组织和个人目标连接起来,挺好的。
2019-07-31 - 棍子上的萝卜 👍(2) 💬(0)
很多公司的岗位级别是很大跨度的(比如阿里),无法有效激励到有中期有进步和贡献的同事, 延迟满足的方式管理者认可,但不一定下属也会认可。
2020-03-30 - 边际革命 👍(0) 💬(0)
看到这一章,感觉自己有点混乱的,希望老师指点一下。承诺型okr感觉就是kpi啊,是必须要完成的,那制定KR的时候是不是就不能有太大的挑战性,不然完成不了。 另外一个问题,有了OKR,公司还需要KPI吗?
2021-04-21